Von Madleen Buchar und Jörg Hueber
Viele traditionsreiche Familienunternehmen zeichnen sich durch eine Vielzahl von Gesellschaftern aus der Familie aus, insbesondere wenn deren Zahl über die Generationen wächst und sich die Familie zunehmend verzweigt. Doch nicht jeder Gesellschafter fühlt sich dem Familienunternehmen eng genug verbunden, um auch in schwierigen Zeiten die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen.
Das Ausscheiden aus dem Gesellschafterkreis führt in vielen Fällen sowohl bei den aussteigenden als auch bei den verbleibenden Gesellschaftern zu emotionalen und materiellen Bedenken. Viele Eigentümer – und mit ihnen die bestehenden Gesellschaftsverträge – behandeln den Ausstieg noch immer als Störfall; Abfindungsklauseln sollen ihn unattraktiv machen. Dabei sollte eine andere Perspektive eingenommen werden: Es sollte nicht nur geregelt werden, was geschieht, wenn jemand geht, sondern auch, wie ein geordneter, für alle Seiten gesichtswahrender und für das Unternehmen tragfähiger Ausstieg im Konsens möglich ist. Im Mittelpunkt sollte die Sicherstellung eines zukunftsfähigen Gesellschafterkreises stehen. Wer nur bleibt, weil ihm der Ausstieg versperrt ist, kann zum Risiko für die Handlungsfähigkeit des Gesellschafterkreises werden. Ein Familienunternehmen ist nicht deshalb stabil, weil niemand gehen kann, sondern weil seine Gesellschafter bleiben, obwohl sie gehen könnten.
Handlungsalternativen & Adressatenkreis
Verkauf an verbleibende Gesellschafter
Die meisten Gesellschaftervereinbarungen sehen Kündigungsmöglichkeiten und Bewertungsregelungen vor, die durch Andienungspflichten oder Vorkaufs- beziehungsweise Vorerwerbsrechte einer Übertragung innerhalb der Familie Vorrang vor einer Veräußerung an Dritte geben. Entweder ist ein Bewertungsabschlag gegenüber einem zu ermittelnden Marktpreis vorgesehen, oder der übernehmende Gesellschafter hat unter den gleichen Konditionen und auf Grundlage des Angebots eines Dritten ein Recht auf Erstzugriff („Matching Right“).
In der Praxis bestehen jedoch häufig unterschiedliche Auffassungen über die Aktualität und Fairness bestehender Regelungen sowie unterschiedliche Auslegungen ihres Inhalts. Viele dieser Regelungen wurden vor Jahren unter anderen inneren und äußeren Umständen vereinbart, teilweise noch von früheren Generationen. Damals waren die Entwicklung des Gesellschafterkreises, etwa durch weitere Abkömmlinge, und die Entstehung individueller Interessen nicht absehbar. Eine zeitgemäße Aktualisierung der Vereinbarungen ist häufig unterblieben, auch weil sie mit erheblichem Aufwand verbunden ist. Eine Regelung, die vor zehn oder zwanzig Jahren sinnvoll erschien, muss es unter den heutigen Gegebenheiten nicht mehr sein.
Meinungsverschiedenheiten über Ausstiegsmodalitäten und Bewertungshöhe führen in der Folge häufig zu erschwerenden Diskussionen innerhalb des Gesellschafterkreises und belasten die Stabilität des Familiengefüges, gelegentlich auch der nachfolgenden Generation, die mit den Entscheidungen der aktuellen Generation wenig zu tun hat.
Häufig gelingt eine faire Einigung. Nicht selten werden jedoch gutachterliche Bewerter und anwaltliche Berater eingebunden. Daraus kann ein risikoreicher Zustand für die Funktionsfähigkeit des Gesellschafterkreises eines Familienunternehmens entstehen.
Einzug der Anteile durch das Familienunternehmen
Der Einzug von Anteilen ausscheidender Gesellschafter durch das Familienunternehmen sichert den verbleibenden Gesellschaftern das alleinige Eigentum und damit c.p. einen stabilen und entscheidungsfähigen Gesellschafterkreis.
Durch den Einzug der Anteile erwirbt das Familienunternehmen die Anteile selbst. Die dafür erforderliche Abfindung wird aus vorhandener Liquidität oder durch die Aufnahme eines Darlehens finanziert und verringert das Eigenkapital. Beide Wege belasten entweder die Liquiditätsreserven oder die Unternehmensfinanzierung und wirken sich auf Bilanzkennzahlen, Kreditsicherheiten sowie die künftige Liquiditätsbelastung durch Tilgungs- und Zinszahlungen aus. Die wachsende Verschuldung kann zudem die Finanzierung notwendiger Wachstumsinvestitionen begrenzen und die Fähigkeit zu Dividendenzahlungen an die verbleibenden Gesellschafter beeinträchtigen.
Als Besicherung erwarten finanzierende Banken mitunter die Verpfändung der verbleibenden, d.h. nicht eingezogenen Anteile, d.h. die verbleibenden Gesellschafter haften üblicherweise mit ihren Anteilen für den Einzug der Anteile des ausscheidenden Gesellschafters und tragen ein zusätzliches Risiko.
Ansprache strategischer Investoren oder Private Equity Investoren
Die Aufnahme externer institutioneller Investoren – etwa von Wettbewerbern oder Unternehmen mit angrenzenden Geschäftsmodellen – oder von Private-Equity-Investoren, deren Fokus auf effizienzsteigernden Maßnahmen entlang der Wertschöpfung des Familienunternehmens liegt, kann sich positiv auf das Familienunternehmen auswirken. Sie kann jedoch auch gegenteilige Folgen haben, etwa eine Entfremdung oder einen Know-how-Verlust durch strategische Investoren sowie das Risiko einer kurzfristigen Optimierung durch Private-Equity-Maßnahmen zulasten der langfristigen Stabilität.
In Bezug auf die Bewertungshöhe sind für veräußerungswillige Familienmitglieder voraussichtlich höhere Kaufpreise zu erzielen, ausgelöst durch marktstrategische Prämien für Synergien bzw. Bepreisung des eigenen Beitrages des Investors für zukünftigen Wertzuwachs.
Die Ansprache Dritter führt allerdings zur Publizität vertraulicher Unternehmensinformationen in eine ‚interessierte Kapitalmarktöffentlichkeit‘ sowie gegebenenfalls an Wettbewerber. Institutionelle Investoren bedürfen ihrerseits der umfangreichen Einbindung externer Berater für die kommerzielle, wirtschaftliche, steuerliche und rechtliche Evaluation bereits in einer frühen Phase, um die Gremien in ebendiesen Institutionen einzubinden und Entscheidungswege einzuhalten. Damit vermehrt sich der Kreis externer ‚Wissensträger‘ und damit ein ‚Verbreitungsrisiko‘. Häufig folgt dann auch die Einbindung von Investmentbanken oder M&A Boutiquen, womit der Radius an Kenntniserlangenden immer größer wird. Ein neuer Gesellschafter von außerhalb der Familie kann zudem zu kultureller Entfremdung der bestehenden Unternehmensorganisation führen und je nach Einzelfallbetrachtung auch negative Ausstrahlwirkung auf Führungskräfte, Belegschaft, Kunden und Lieferanten mit sich bringen.
Die veräußernden Familiengesellschafter müssen zudem den hohen Zeit- und Kostenaufwand sowie die persönliche Belastung berücksichtigen, die mit der Organisation und Umsetzung eines Verkaufsprozesses verbunden sind. Dies gilt insbesondere dann, wenn die verbleibenden Familiengesellschafter den Prozess gar nicht oder nur wenig unterstützen und die personellen sowie inhaltlichen Ressourcen des Unternehmens begrenzt sind – trotz der Tragweite, die die Aufnahme eines neuen Gesellschafters auch für sie hat.
Ansprache eines Family Equity Investors
Family-Equity-Investoren sind Unternehmerfamilien, die über ihre Family Offices, Stiftungen oder Familienholdings langfristig Beteiligungskapital zur Verfügung stellen. Sie verstehen das Wertesystem einer Unternehmerfamilie aus eigener Erfahrung. Die Zahl der Family-Equity-Investoren hat sich in den vergangenen fünf bis zehn Jahren deutlich erhöht. Allein das PETER MAY Family Equity Netzwerk umfasst mehr als 200 Investorenfamilien in Europa, die umfangreiche Vermögensteile für unternehmerische Direktbeteiligungen bereitstellen und sich personell sowie organisatorisch entsprechend professionalisiert haben.
Family-Equity-Investoren werden durch ihre Eigentümerfamilien geprägt. Ihre Anforderungen sind individuell, weniger institutionalisiert und damit weniger starr. Dies betrifft insbesondere die Beteiligungshöhe, den Kaufpreis, die Beteiligungsdauer und die Mitspracherechte.
Gegenüber institutionellen Organisationen sind die Entscheidungswege deutlich direkter und die unmittelbaren Informationsanforderungen geringer. Im Mittelpunkt steht die persönliche und kulturelle Passung. Die Anforderungen an eine Partnerschaft sind hinsichtlich des strategischen Beitrags, der Dauer der Beteiligung, der Renditeerwartungen und weiterer Kriterien individuell und damit klarer auszugestalten. Die Wünsche der verbleibenden Gesellschafter und die Anforderungen des Familienunternehmens lassen sich daher besser berücksichtigen als bei anderen Investorengattungen.
Anforderungen an die Governance eines Minderheitsgesellschafters
Verkaufsfähigkeit einer Minderheitsbeteiligung
Der Wunsch des Ausscheidens aus dem Gesellschafterkreis betrifft häufig einen Beteiligungsanteil von weniger als 50%. Bei einer Mehrheitsveräußerung ist die Übernahme durch einen Minderheitsgesellschafter aus der Familie heraus zumeist nicht allein darstellbar, so dass eher ein Mehrheitsverkauf an Dritte erfolgt.
Die Veräußerbarkeit einer Beteiligung von 33 %, 25 % oder auch weniger als 25 % an einem Familienunternehmen ist selbst bei eingeschränkten Minderheitsrechten grundsätzlich gegeben, insbesondere gegenüber Family-Equity-Investoren. Auch für strategische Investoren sind Beteiligungen zwischen 25 % und 33 % denkbar. Bei Private-Equity-Investoren sind sie zwar zu beobachten, aber selten, da der eigene Einfluss häufig nicht ausreicht, um Maßnahmen zur Erreichung der geforderten Zielrendite durchzusetzen.
Sollten die mit einer Minderheitsbeteiligung verbundenen Gesellschafterrechte gegenüber dem Marktüblichen eingeschränkt sein, sollte die Veräußerbarkeit dieses Anteils im Interesse des Familienunternehmens und der verbleibenden Familienmitglieder nicht zusätzlich durch einen zu engen Kreis potenzieller Interessenten begrenzt werden. Vielmehr sollten die verbleibenden Gesellschafter marktübliche Minderheitsrechte einräumen. Andernfalls wird die Identifizierung des passenden Partners unnötig erschwert, und ein zu enges Korsett an Beschränkungen kann dazu führen, dass nur der zweitbeste neue Gesellschafter gefunden wird.
Expertise von PETER MAY Family Equity Consulting
Das PETER MAY Family Equity Team hat vielzählige aussteigende wie auch bleibende Gesellschafter von Familienunternehmen begleitet und verfügt über umfassende Erfahrungswerte und Referenzpunkte aus entsprechenden Gesellschaftervereinbarungen im Hinblick auf Rechtekataloge von Investoren, so dass wir unsere Erfahrungen und Eindrücke bezogen auf eine jeweilige Situation gerne teilen.
Vorteilhaftigkeit eines konsensualen Vorgehens
Grundlegendes
Idealerweise findet sich ein konsensuales Vorgehen aller Gesellschafter. Blockadesituationen im Innenverhältnis aus Andienungspflichten oder Vorkaufsrechten, die nach einer vertraglich geregelten oder nicht geregelten Vorgehensweise ohne Einigung in der Familie schlussendlich in einen Verkauf nach außen führen, tragen das Risiko hoher Nachteilhaftigkeit für die einzelnen Gesellschafter (ausscheidende wie auch verbleibende) und für das Familienunternehmen im Besonderen, welches auf einen funktionsfähigen wie auch zukunftsorientierten Gesellschafterkreis angewiesen ist. Auch gilt es, nachfolgende Familiengenerationen von etwaigen Konflikten in der aktuellen Generation freizuhalten.
Praxisnähe
Allen aktuellen Gesellschaftern bietet sich die Möglichkeit, gemeinsam ein tragfähiges Zielbild der Gesellschafterstruktur für ihr Familienunternehmen zu entwickeln. Sollte eine interne Übertragung nicht gewollt und der Einzug von Anteilen durch das Familienunternehmen ausgeschlossen sein, gilt es, einen Anforderungskatalog für einen neuen „Wunschinvestor“ zu formulieren. Dazu gehören neben der wichtigen Kompatibilität der kulturellen Werte materielle Kriterien wie ein möglicher strategischer Beitrag, die Einbringung von Expertise und Netzwerken, die Übereinstimmung etwa mit der Thesaurierungs- und Entnahmepolitik, die Langfristigkeit der Beteiligung Dritter und ein tragfähiger Exit-Mechanismus. Der Anforderungskatalog für den Investor ist mit dem strategischen Zielbild des Familienunternehmens abzugleichen. Mit den daraus abgeleiteten Grundprinzipien und Mindesterwartungen, den sogenannten „Guiding Principles“, kann man dann an potenzielle Partner herantreten.
Während sich das Zielbild des Unternehmens intern erarbeiten lässt, gewinnt man hinreichende Kenntnisse über mögliche Partner durch den persönlichen Austausch. Daher empfiehlt es sich, zunächst losgelöst von der Offenlegung interner betrieblicher Informationen das Gespräch mit möglichen Partnern zu suchen, um die Grundlagen einer möglichen Partnerschaft auszuloten.
Wir bei PETER MAY Family Equity Consulting unterstützen aus Erfahrung bei der Erarbeitung eines Zielbildes und stellen einen solchen vertraulichen Austausch mit unseren Zugängen zu mehr als 200 Family Equity Investoren, hunderten Familienunternehmen wie auch familienkompatiblen Finanzinvestoren sicher - unabhängig, unmittelbar und diskret, um auf dieser Basis in einen detaillierteren Austausch einsteigen zu können.