Jan Brorhilker und Jörg Hueber im Gespräch
Ihre Beobachtungen über das ‚Modell Familienunternehmen‘ und dessen Vorteilhaftigkeit für den Wirtschaftsstandort Deutschland haben Jan Brorhilker, Mitglied der Geschäftsführung der EY Deutschland GmbH, und Jörg Hueber, geschäftsführender Gesellschafter in der PETER MAY Gruppe, in einem gemeinsamen Beitrag zusammengefasst.
Jörg Hueber: Beginnen wir unseren Austausch mit übergeordneten Beobachtungen und Paradigmen über das ‚Modell Familienunternehmen‘: Vielzählige Familienunternehmen besetzen mit ihren Produkten, Anwendungen & Technologien international marktführende Positionen. Ihre Eigentümerstruktur ist stabil und durch Verlässlichkeit und Langfristigkeit geprägt; die bilanzielle Ausstattung ihrer Familienunternehmen häufig durch Thesaurierungspolitik und Innenfinanzierung gestärkt. Kurze Entscheidungswege im Gesellschafterkreis und die zumeist personelle Identität aus Geschäftsführung und Inhaberschaft ermöglichen im Grundsatz hohe Anpassungsfähigkeit an exogene Veränderungen und sind Antrieb der Innovationsfähigkeit.
EY gehört zu den führenden Beratungsunternehmen in der Betreuung von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien in Deutschland. Welches übergeordnete Bild nimmst Du wahr, wenn Du in Deiner täglichen Praxis mit Eigentümern von Familienunternehmen sprichst?
Jan Brorhilker: In Gesprächen mit Unternehmerfamilien erlebe ich eine große Konstanz im Denken. Eigentum wird als Verantwortung verstanden – generationenübergreifend und mit klarer Ausrichtung auf Stabilität statt kurzfristiger Effekte.
Gerade in einem Umfeld zunehmender geopolitischer Spannungen, volatiler Lieferketten und wachsender regulatorischer Anforderungen erweist sich diese Haltung als klarer Vorteil. Unsere Analysen aus dem EY CEO Outlook 2026 zeigen: Unternehmen diversifizieren ihre Wertschöpfung zunehmend regional, steuern geopolitische Risiken strukturierter und treffen Investitionsentscheidungen deutlich selektiver.
Diese Entwicklungen prägen auch das Umfeld, in dem Familienunternehmen agieren und ihre langfristigen Entscheidungen treffen. Viele von ihnen verfügen dabei über eine besondere Klarheit in der Entscheidungsfindung, weil Eigentum und Verantwortung eng miteinander verbunden sind. Das ermöglicht schnelle, konsistente Entscheidungen und ein ausgeprägtes Bewusstsein für unternehmerische Risiken. Wertschöpfung wird nicht entlang kurzfristiger Ergebnisziele gedacht, sondern aus einer langfristigen Perspektive heraus mit dem Ziel von Stabilität, Resilienz und nachhaltiger Entwicklung.
Das „Modell Familienunternehmen“ ist daher keine nostalgische Rückschau, sondern ein relevanter Stabilitätsfaktor. Es steht für eine Unternehmenskultur, Innovationsfähigkeit und den Wirtschaftsstandort Deutschland.
Jörg Hueber: Der Großteil deutscher Familienunternehmen befindet sich seit vielen Generationen im Eigentum der Familie. Diverse Faktoren von der beruflichen Lebensplanung außerhalb des Familienunternehmens bis zur wachsenden Mehrteiligkeit des Gesellschafterkreises durch eine zunehmende Anzahl an Abkömmlingen haben die Bindung nachwachsender Generationen zum eigenen Familienunternehmen in einzelnen Fällen gelockert. Inwieweit führt die Mühsamkeit, sich durch exogen vorgegebenen und damit unmittelbar nicht-beeinflussbaren Krisen zu stellen, zu einer stärker werdenden Distanz zu unternehmerischer Verantwortung?
Jan Brorhilker: Die Anforderungen an Unternehmerfamilien sind deutlich komplexer geworden. Regulatorik, digitale Transformation und gestiegene gesellschaftliche Erwartungen erhöhen den Anspruch an unternehmerisches Handeln und machen eine bewusstere Vorbereitung auf Verantwortung erforderlich.
Gleichzeitig hat sich das Rollenverständnis erweitert. Verantwortung wird nicht mehr ausschließlich über die operative Geschäftsführung definiert. Viele Nachfolgerinnen und Nachfolger engagieren sich als aktive GesellschafterInnen, in Beiräten oder Aufsichtsgremien oder über professionell aufgestellte Family Offices. Diese Vielfalt eröffnet neue Wege der Mitwirkung, erfordert aber Klarheit darüber, welche Rolle man übernehmen möchte und welche Kompetenzen dafür notwendig sind.
Jörg Hueber: Wir nehmen eine erweiterte Definition des Familienunternehmens wahr: der Blick auf die Gesamtvermögensbewirtschaftung als Element der Sicherung des Gesamtfamilienvermögens. Neben den Kernfamilienunternehmen entstehen weitere unternehmerische Aktivitäten, um das wirtschaftliche Wagnis in einer Unternehmensholding zu diversifizieren und auch das Beteiligungsvermögen in einer Familienholding zu organisieren, in der neben dem Familienunternehmen als einen bedeutenden Vermögenswert eine Family Office Struktur gestellt wird, in der auch in Geschäftsaktivitäten außerhalb des Familienunternehmens investiert wird, etwa in Beteiligungsfonds, Venture Capital oder unte4rnehmerischen Direktbeteiligungen auch an anderen Familienunternehmen. Dadurch entstehen auch für einzelne Familienmitglieder erweitere Möglichkeiten, sich unternehmerisch entlang eigener Interessen und Investitionsgebieten einzusetzen.
Jan Brorhilker: Ich teile diese Entwicklung ausdrücklich. Unternehmerfamilien denken heute deutlich ganzheitlicher. Unternehmen, Familie und Vermögen werden als zusammenhängendes System verstanden. Das operative Familienunternehmen bleibt der Kern, während strukturierte Vermögenslösungen zusätzliche Stabilität, Risikodiversifikation und unternehmerische Handlungsräume schaffen.
Wir sehen zudem: Die Offenheit für Partnerschaften nimmt zu. Die Öffnung des Gesellschafterkreises wird häufiger erwogen, wenn Wachstumskapital oder externe Expertise einen klaren Mehrwert schaffen können. Auch die Bereitschaft, mit Private‑Equity‑Investoren zusammenzuarbeiten, steigt – dort, wo deren Know‑how Transformation beschleunigt oder Internationalisierung erleichtert, ohne die langfristigen Prinzipien des Familienunternehmens aufzugeben.
Gleichzeitig wächst das unternehmerische Engagement außerhalb des Kerngeschäfts. Direktinvestitionen in Start‑ups, sowohl innerhalb der Unternehmerfamilie selbst als auch gemeinsam mit anderen Familien, werden gezielt genutzt, um Zugang zu neuen Technologien, Märkten und Denkweisen zu gewinnen. Diese breitere Aufstellung ist Ausdruck eines erweiterten unternehmerischen Anspruchs. Entscheidend bleibt, dass Klarheit über Ziele und Prinzipien besteht.
Jörg Hueber: Wir bei PETER MAY vermitteln in unserem Bereich Family Equity Consulting Beteiligungskapital durch sehr vermögende Investorenfamilien über ihre Family Offices, Familienholdings und Stiftungen, hier steht allein in unserem Netzwerk von mehr als 200 Familieninvestoren nach unseren Eindrücken ein Beteiligungspotenzial in dreistelliger Euro-Milliardenhöhe bereit und sucht Beteiligungsmöglichkeiten. Unser Ziel ist es, Familienunternehmen stärker zu machen und eine zusätzliche Variante der Kapitalbereitstellung neben klassischer Bankenfinanzierung oder Private Equity durch die Vermittlung von Kapitalpartnerschaften mit Family Equity Investoren anzubieten. Dabei erfassen wir von dem vorgenannten Potenzial nur einen (kleinen) Teil. Was muss getan werden, um Family Equity bekannter und durchlässiger zu machen?
Jan Brorhilker: Die nächste Generation von Unternehmerfamilien versteht Kapital nicht mehr primär verwaltend, sondern unternehmerisch. Family Equity wird zunehmend als strategisches Instrument gesehen mit dem Anspruch, gezielt Wirkung zu entfalten in Zukunftstechnologien, in nachhaltigen Geschäftsmodellen und im generationenübergreifenden Erhalt des Familienvermögens.
Gleichzeitig beobachten wir eine wachsende Offenheit innerhalb der Unternehmerfamilien, sich stärker zu vernetzen und gemeinsam zu lernen. Insbesondere innerhalb der NextGen. Auch der internationale Blick zeigt: Die Bereitschaft, Vermögen neu zu denken und unternehmerisch einzusetzen, nimmt auch im globalen Kontext spürbar zu.
Damit dieses Potenzial besser zur Wirkung kommt, braucht es vor allem drei Voraussetzungen. Ein klares Zielbild zur Rolle von Family Equity in der langfristigen Unternehmer- und Vermögensstrategie, belastbare Governance-Strukturen mit klaren Entscheidungs- und Verantwortungslogiken sowie funktionierende Ökosysteme, die Austausch, Vertrauen und gemeinsames Lernen ermöglichen, gerade auch über Familien hinweg.
Hier können wir als Professional Service Provider einen wichtigen Beitrag leisten, indem wir Transparenz schaffen, erfolgreiche Beispiele sichtbarer machen und die notwendigen Ökosysteme stärken. So wird Family Equity nicht nur bekannter, sondern als das verstanden, was es ist. Ein relevanter zukunftsgerichteter Stabilitäts- und Innovationsfaktor im unternehmerischen Umfeld.
Jörg Hueber: Herzlichen Dank für unser Gespräch
Über die Gesprächspartner:
Jan Brorhilker seit Anfang 2023 Leiter des Bereichs Assurance und Mitglied der Geschäftsführung von EY Deutschland. Außerdem betreibt er den Podcast „Zukunft Deutschland“, in dem er mit Entscheidungsträgern aus der Wirtschaft über die Zukunftsfähigkeit Deutschlands spricht und gemeinsam nach Lösungen sucht. Er verfügt über mehr als sechzehn Jahre Erfahrung in der Prüfung und Beratung internationaler Unternehmen. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt neben Financial-Statement-Audits und Financial Advisory insbesondere auf der Begleitung von Private-Equity-Investitionen, der Vorbereitung von Exit-Strategien sowie der digitalen Transformation von mittelständischen Unternehmen und Start-ups. Neben seiner Tätigkeit bei EY ist er Mitglied des Beirats eines Logistikunternehmens mit Sitz in Bremen sowie Lehrbeauftragter an einer Universität in Hamburg.
Jörg Hueber ist geschäftsführender Gesellschafter in der PETER MAY-Gruppe und verantwortet den Geschäftsbereich Family Equity Consulting, der sich vorrangig mit der Bereitstellung von Familienkapital durch Family Offices, Stiftungen und familien-geprägte Beteiligungsholdings für Familienunternehmen und Inhaberfamilien befasst. Vor seiner Tätigkeit in der PETER MAY-Gruppe ist Jörg Hueber mehr als 20 Jahre in international führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Investmentbanken tätig gewesen und hat den M&A-Bereich eines börsennotierten Unternehmens verantwortet. Außerdem ist Jörg Hueber Beirat in Familienunternehmen und Sparringspartner für vielzählige Inhaber relevanter Familienunternehmen. Kontakt j.hueber@petermay-fos.com