Jörg Hueber: In unseren Gesprächen mit Inhabern von Familienunternehmen nehmen wir auch immer wieder Gedanken an eine mögliche Anteilsübertragung auf. Meistens besteht dabei der Wunsch einer Übertragung innerhalb der Familie, sei es von einer Generation auf die nächste oder zwischen Mitgliedern der gleichen Generation. Aber nicht immer findet sich eine inner-familiäre Lösung, sodass an eine Anteilsübertragung an einen Investor von außen gedacht wird.
Dabei stellen sich, verständlicherweise, als Erstes Fragen, wer ein geeigneter Käufer von außen sein kann, der das über Jahrzehnte oder Generationen aufgebaute Familienunternehmen und das darin eingebrachte Werteverständnis zwischen Gesellschaftern, Mitarbeitern und dem Unternehmen als solches verlässlich fortführen kann. Zugleich befasst man sich mit dem Gedanken an eine angemessene Bewertung und wie sich ein Verkaufsprozess organisatorisch bewältigen lässt. Dabei begegnen der Gesellschafterfamilie zumeist völlig neue Begrifflichkeiten entlang von Bewertungsverfahren bis zu prozessualen Themenstellungen wie Dokumentationen, Unternehmenspräsentationen, Datenraumbestückungen, Abstimmungen in der Innenorganisation mit der Geschäftsführung, der Auswahl und Einbindung von bislang teilweise unbekannten Beratern etc., zu denen die Inhaberfamilie in den allermeisten Fällen weder Bezug, noch fachliche Erfahrung aufbauen konnte, da sie eben vorher noch kein Familienunternehmen veräußert hat. Viele Inhaberfamilien werden mit dieser Themenfülle und der Anzahl an fachlichen Ratgebern von außen, mit der sie sich nun befassen müssen, geradezu überrannt und auch die eigenen, langjährig bewährten fachlichen Begleiter verfügen nicht immer über eine hinreichend spezifische Qualifikation der ganzheitlichen Organisation eines Unternehmensverkaufes, sodass eben spezialisierte Berater von außen ergänzend hinzugezogen werden (sollten).
In den Hintergrund treten häufig Fragestellungen, wie es nach einer erfolgten Anteilsveräußerung eigentlich weitergeht. Das ist verständlich, aber dennoch ist es ratsam und auch erforderlich, sich frühzeitig (‚vorab‘) mit dem ‚Danach‘ zu befassen, um sich strukturell nichts zu verbauen und eine optimierte Steuerung der späteren Organisation vorzubereiten: Was passiert mit einem Verkaufserlös? (Wie) Wird dieser in der Inhaberfamilie verteilt? Wird er gemeinsam verwaltet und wenn ja, welche Strukturen sind dafür zu schaffen? Kann das in Form eines Verkaufserlöses generierte liquide Familienvermögen der neue Bezugspunkt der Familie sein, welcher das Familienunternehmen ablöst? In welche Vermögensgattungen (Asset Allocation) möchte die Familie investieren? Und mit den vorstehenden Fragen verbunden: welche steuerlichen und rechtlichen Voraussetzungen sind zu erfüllen und umzusetzen, um vorteilhafte Strukturen sowohl auf Ebene der individuellen Familienglieder als auch ihrer einzelnen oder gemeinsamen Vermögensverwaltung zu etablieren?
Zu oft besteht der (nachvollziehbar) vordergründige Drang, den Verkaufsprozess, Gedanken an einen Erwerber und die Formulierung einer Verkaufspreiserwartung in den Mittelpunkt zu stellen. Dass dies auch zu steuerlichen und rechtlich-organisatorischen Implikationen führt, schwingt zwar mindestens im Unterbewusstsein mit. Die Strukturen dafür zu überdenken, wird allerdings Woche für Woche nach hinten verschoben.
Axel Wenzel: Ich stimme diesen Beobachtungen vollständig zu und möchte hinzufügen: Gerade, wenn im Kreis der Unternehmenseigner unterschiedliche Interessenlagen bestehen, benötigt die Entscheidungsfindung über die vorstehenden Fragen ausreichend Zeit. Oft und nachvollziehbar werden Entscheidungen auch von Emotionen begleitet. Wer verkauft, wer möchte weiter am Unternehmen und in welcher Rolle beteiligt bleiben. Dies ist frühzeitig zu klären. Sofern es in der Inhaberfamilie kein Regelwerk zur Entscheidungsfindung, z.B. eine Familienverfassung gibt, wäre dies einer der richtigen Momente sich hiermit zu befassen, um größtmögliche Entscheidungsfähigkeit in der Familie herzustellen und einen Verkauf optimal steuern zu können. Meinungen zu idealem Käufer, Kaufpreiserwartungen und einer ggf. fortbestehenden Beteiligung einzelner Familienmitglieder müssen nicht erst mit einem später hinzugezogenen M&A-Berater ausgetauscht werden. Sich hierüber in der Familie Klarheit zu verschaffen, ist ein sinnvoller erster Schritt in Richtung Nachfolge und gegebenenfalls Verkauf.
Im Sinne der Inhaberfamilie sind gefundene Ergebnisse steuerlich, wirtschaftlich und rechtlich zu würdigen (kurz zusammengefasst):
- Was soll verkauft werden? Das Unternehmen als Ganzes?
- Welche steuerlichen und rechtlichen Folgen ergeben sich aus dem Verkauf für die einzelnen Familienmitglieder und das Unternehmen? Können diese optimiert werden?
- Erlaubt die angedachte Zeitschiene eine rechtlich vorteilhaftere und steuereffizientere Strukturierung?
- Auch die Interessen eines Erwerbers sollten antizipiert werden, so dass Gestaltungsoptionen möglich sind und nicht verbaut werden und nicht etwa das Gewollte am Faktischen scheitert.
Dabei spielt auch eine Rolle – wie eben angesprochen –, wofür der erzielte Veräußerungserlös verwandt werden soll. Nach einem erfolgreichen Verkauf gilt es schließlich, den Liquiditätszufluss bestmöglich zu investieren und zu organisieren: In welche anderen Vermögenswerte soll investiert werden? Sind auf Ebene der persönlichen Organisation des Familienmitgliedes (rechtlich, steuerlich), auf Ebene der vermögensverwaltenden Einheit (z.B. Rechtsform und steuerliche Ansässigkeit) wie auch auf Ebene der gewünschten Anlageform (unternehmerische Direktbeteiligung, Private Equity Fonds, Immobilieninvestments) die notwendigen wirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen schon vorhanden oder noch herzustellen? Benötigt man eigene Strukturen, wie etwa ein Family Office?
Jörg Hueber: Diese Fragen lassen sich nicht allgemein, sondern anhand der jeweiligen individuellen Situation des praktischen Falles beantworten. Orientieren wir uns daher an einem fiktiven Beispiel, das in seinen Ansätzen allerdings stellvertretend für Einzelfälle steht, denen wir begegnen: Ein Familienunternehmen im Bereich der Medizintechnik, 120 Jahre im Familieneigentum, Unternehmenssitz in Deutschland, diverse Produktions- und Vertriebsstandorte in 40 Ländern in Europa, Asien, Amerika. Das Unternehmen erzielt jährliche Umsatzerlöse von EUR 1 Mrd., eine EBIT-Marge von 10%. In vierter Generation verteilt sich der Gesellschafterkreis auf 4 Familienmitglieder mit 70%, 10%, 10% und 10%. Der Gesellschafter mit 70%-Anteil ist in der Geschäftsführung tätig, die anderen Gesellschafter üben keine aktive Rolle im Unternehmen aus. Es gibt keine Vermengung von Finanzierungs- oder Leistungsbeziehungen (Darlehensbeziehungen, Mietüberlassungen etc.) zwischen Familienunternehmen und Familie (mit Ausnahme der Geschäftsführervergütung). Die Rechtsform des Familienunternehmens ist eine GmbH & Co. KG, die Gesellschafter sind jeweils unmittelbar persönlich beteiligt. Das betriebliche Vermögen der 4 Familienmitglieder ist frei von (erbschaftsteuerlichen) Fristen aus vormaligen Generationswechseln, die Nachfolge durch die eigenen Kinder ist erst in 5 bis 10 Jahren denkbar.
Die Gesellschafter sind Geschwister. Bis auf den Gesellschafter mit dem 70%-Anteil möchten alle ihre Anteile veräußern (Komplettausstieg), sodass für 30% ein neuer Minderheitsgesellschafter außerhalb der Familie gesucht wird. Denkbar ist auch, dass ein Investor im Rahmen einer Kapitalerhöhung zur Finanzierung weiterer Wachstumsinvestitionen weitere 10% erwirbt (Beteiligungsanteil somit 40/110 = 36,4% Anteil). Der erwartete Verkaufserlös soll idealerweise über ein gemeinsames Family Office verwaltet werden. Die Gesellschafter erwarten einen Marktwert des Eigenkapitals (100%) von EUR 1 Mrd.
Gabriele Fontane: Soweit noch zeitlicher Gestaltungsspielraum besteht, sollte geprüft werden, ob gegebenenfalls eine steuerneutrale Einbringung der Kommandit-Beteiligungen der veräußerungswilligen Gesellschafter in eine Holding-Kapitalgesellschaft (GmbH) sinnvoll ist, gefolgt von einer anschließenden steuerneutralen Einbringung der eingebrachten Anteile in eine Tochter-GmbH der Holding-Kapitalgesellschaft, der sogenannten Ketteneinbringung. Hierdurch kann dann der Verkauf steuerlich optimiert werden.
Zwar wären Gewinne aus der Veräußerung des gesamten Anteils eines Gesellschafters an der hier operativen KG im Rahmen der Einkommensteuer tarifbegünstigt zu besteuern und unterlägen im Übrigen nicht der Gewerbesteuer. Häufig unterliegt die Veräußerung dann aber trotzdem einem Steuersatz von bis zu 47%.
Wird dagegen die Ketteneinbringung durchgeführt und werden anschließend nach Ablauf einer Haltefrist von 7 Jahren die Anteile an der Tochter-GmbH veräußert, ist die Veräußerung auf Ebene der Holding-GmbH effektiv zu 95% steuerbefreit. Der Veräußerungsgewinn kann auf Ebene der Holding-GmbH dann nahezu ungeschmälert reinvestiert werden. Erst im Fall einer Ausschüttung aus der Holding-GmbH an die Familienmitglieder käme es zu einer relevanten Steuerbelastung in Form der Abgeltungsteuer in Höhe von 26,375%. Die Ketteneinbringung lohnt regelmäßig auch dann, wenn die Anteilsveräußerung schon vor Ablauf von 7 Jahren stattfindet. In diesem Fall schmilzt der beschriebene Effekt allerdings pro rata ab. Wird etwa im 4. Jahr seit der Einbringung veräußert, gilt der Steuereffekt nur für 3/7 des Veräußerungsgewinns. Die restlichen 4/7 sind so zu versteuern, als wären Anteile an der operativen KG im Einbringungszeitpunkt von den Familienmitgliedern veräußert worden.
Zudem sei angemerkt: Die Einbringung in die Holding-GmbH kann auch als Instrument der vorweggenommenen Erbfolge genutzt werden. Kinder oder andere Familienmitglieder können an der Kapitalgesellschaft schenkweise beteiligt werden. Am nachfolgenden Wertzuwachs des Unternehmens partizipieren die Familienmitglieder steuerneutral. Die Schenker können sich Nießbrauchsrecht und Widerrufsrechte für Fehlentwicklungen verschiedenster Arten vorbehalten.
Abhängig von der geplanten Verwendung und sofern Einigkeit innerhalb der ausscheidenden Familienmitglieder besteht, bietet es sich an, über eine gemeinsame Gesellschaft (das könnte hier die Holding-Kapitalgesellschaft sein), strukturiert als Familien(vermögensverwaltungs)gesellschaft (im Folgenden „Familiengesellschaft“ oder „Family Office“), zu investieren. In unserem Beispielsfall stünden bei einer Veräußerung von 30% Beteiligungsanteil EUR 300 Mio. (vor Steuern) zur Verfügung, sodass aus dem Teil-Verkauf des Unternehmens ein respektables (Single) Family Office geschaffen werden kann. Aber auch alternative Strukturen, etwa Gründung jeweils einer Holding-Gesellschaft durch einen der scheidenden Gesellschafter mit der Möglichkeit späterer „Club-Deals“ bei Investments sind denkbar.
Jörg Hueber: Wir gehen daher zum nächsten Schritt über: Wenn über die rechtliche Ausgestaltung der vermögensverwaltenden Einheit (z.B. ein Family Office), weitgehende Klarheit gefunden ist: Welche weiteren grundlegenden rechtlichen und auch etwaige regulatorische Anforderungen sind zu berücksichtigen?
Axel Wenzel: Die rechtlichen Anforderungen sind sehr vielfältig und hängen natürlich vom Einzelfall insbesondere von der Größe, der Diversität und Internationalität der Familie sowie des Vermögens und den langfristigen Wünschen ab. Ich schichte die Frage daher thematisch ab:
Rechtsform
Die üblichen Rechtsformen für Familienvermögensverwaltungsgesellschaften sind die GmbH & Co. KG und die GmbH. Daneben kommen Familienstiftungen und hybride Formen, wie die Stiftung & Co. KG in Betracht. Welche Rechtsform vorzugswürdig ist, hängt von den spezifischen Verhältnissen und Zielen der Familie ab. Entscheidend sind u.a. die rechtliche Ausgangslage (s.o. Holding-Kapitalgesellschaft), die beteiligten Personen, deren Lebensalter, die Folgen der Überführung von Vermögen in die Gesellschaft sowie die geplante Verwendung des Vermögens (Investitionen vs. private Verwendung). Auch spielen Fragen der Haftungsbeschränkung, Asset Protection, Flexibilität, Verwaltungsaufwand und Publizität häufig eine Rolle. Nicht zuletzt muss aber auch die Lebensplanung der beteiligten/zu beteiligenden Familienmitglieder beachtet und/oder antizipiert werden.
In unserem Beispiel kommen in erster Linie die GmbH oder die (vermögensverwaltende) GmbH & Co. KG in Betracht. Eine Familienstiftung kommt hier eher nicht in Betracht, da die Stiftung des Veräußerungserlöses direkt Schenkungsteuer auslösen würde. Will man diese Rechtsform in Erwägung ziehen (z.B. weil es keine geeigneten Nachfolger gibt; Vermögen vor Zersplitterung durch Erbfälle, Scheidungen oder Gläubiger geschützt werden soll), sollte sie mit steuerlich verschonbarem Betriebsvermögen errichtet werden (also vor der Veräußerung). Die Motive, die für eine Familienstiftung sprechen, lassen sich zum Teil auch mit einer KG oder einer GmbH erreichen, bei welcher der Komplementär, bzw. ein Minderheitsgesellschafter eine finanziell minimal ausgestattete Familienstiftung ist. Diese kann dann als Anker und zur dauerhaften Durchsetzung der Zielsetzungen des Stifters dienen. Diese Gestaltung vermeidet den enteignenden Effekt einer Familienstiftung, bietet allerdings auch nicht die Garantie der Dauerhaftigkeit, zumindest nicht in dem Maße wie die Stiftung. Eine massive Beschränkung der Nachfolger ist damit freilich gleichwohl verbunden. In bestimmten Konstellationen und unter Beachtung verschiedenster zivil- und steuerrechtlicher Vorgaben, kann auch eine Auslandsstiftung, vor allem eine liechtensteinische Stiftung, eine alternative Rechtsform darstellen – dies geht bei Beibehaltung des deutschen Wohnsitzes aber regelmäßig einher mit der weitgehenden Aufgabe der Kontrolle über die Stiftung.
Wenn wir damit unseren Blick konzentrieren auf GmbH und GmbH & Co. KG, so kann man im Grundsatz sagen, dass sich die wesentlichen Gestaltungsziele, die üblicherweise mit einer Familienvermögensverwaltungsgesellschaft verfolgt werden sollen, mit beiden gleichermaßen umsetzen lassen.
- In steuerlicher Hinsicht hängt die Rechtsformwahl sowohl von den geplanten Investitionen als auch von der Gewinnverwendung ab. Eine vermögensverwaltende GmbH & Co. KG bietet sich an, wenn die Gesellschaft keine gewerbliche Tätigkeit ausübt und z.B. eigene Immobilien verwaltet. Gewinne einer solchen GmbH & Co. KG sind so zu versteuern, als würden die Gesellschafter diese direkt erzielen. Einerseits unterliegen damit beispielsweise Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung dem persönlichen Steuersatz der Gesellschafter. Andererseits können Gewinne aus der Veräußerung von Immobilien nach Ablauf einer Haltefrist von 10 Jahren komplett steuerfrei vereinnahmt werden. Im Rahmen der Übertragung von Vermögen auf die nächste Generation ist aber zu beachten, dass die Übertragung nicht steuerbegünstigt ist.
- Eine operativ tätige GmbH & Co. KG als Familien-Holding bietet sich nur in seltenen Fällen an, etwa, wenn Gewinne aus dem operativen Geschäft für den persönlichen Bedarf der Familienmitglieder (z.B. für die private Lebensführung, Investitionen außerhalb der Familiengesellschaft oder zur Gründung einer gemeinnützigen Stiftung) benötigt werden. Die Gewinne der GmbH & Co. KG unterliegen dann der Gewerbesteuer als auch der Einkommensteuer mit dem persönlichen Steuersatz. Bei Letzterer wirkt sich dann die Gewerbesteuer einkommensmindernd aus. Gleichzeitig ist eine steuerbegünstigte Übertragung unter Nutzung der sog. Unternehmensverschonung auf die nächste Generation möglich.
- Handelt es sich um Investments in operativ tätige Unternehmen und soll fortlaufend reinvestiert werden, bietet es sich dagegen an, die Familiengesellschaft von Anfang an in der Rechtsform der GmbH zu strukturieren. Im Fall einer GmbH werden deren Gewinne zunächst auf Ebene der GmbH versteuert. Sie unterliegen dort grundsätzlich lediglich der Körperschaftsteuer und Gewerbesteuer, deren Höhe vom Gewerbesteuerhebesatz der Gemeinde abhängt. Gewinne aus der Veräußerung von Anteilen an Tochterkapitalgesellschaften sind allerdings effektiv zu 95% steuerbefreit. Das Gleiche gilt für Dividenden, soweit eine Beteiligung von mindestens 10% besteht. Bei sorgfältiger Strukturierung unterliegen zudem Gewinne aus Immobilieninvestments nicht der Gewerbesteuer. In vielen Fällen ist die Steuerbelastung auf Ebene der GmbH daher sehr günstig. Zu einer relevanten Besteuerung kommt es dann erst, wenn Ausschüttungen an die Gesellschafter für deren persönlichen Bedarf erfolgen. Handelt es sich um Investments in operativ tätige Unternehmen kann abhängig von der Beteiligungshöhe auch hier die sog. Unternehmensverschonung genutzt werden.
Rechtsformabhängige Gestaltung des Gesellschaftsvertrages
Unabhängig von der Rechtsform finden sich in Gesellschaftsverträgen von Familiengesellschaften (ergänzend oder ersatzweise auch in Gesellschaftervereinbarungen, die anders als die Satzung einer Kapitalgesellschaft nicht öffentlich einsehbar sind) jedenfalls folgende typische Regelungen:
- Ausschluss oder Begrenzung der Kündigungsmöglichkeiten von Gesellschaftern
- Ausschluss von einzelnen Gesellschaftern (z.B. bei Übergang auf Familienfremde, Insolvenz, grober Pflichtverletzung)
- Regelung (oft Reduzierung und Stundung) der Abfindung für den Fall einer Kündigung oder für den Fall des Ausschlusses
- Willensbildung, Mehrheitserfordernisse, Veto- und weitere Sonderrechte sowie Zustimmungserfordernisse (oftmals differenzierend danach, ob der ursprüngliche Vermögensinhaber noch Gesellschafter ist oder ausgeschieden ist)
- Schutz vor Familienfremden (Definition: Wer ist Familie? Verfügungsbeschränkungen, Nachfolge- und Einziehungsklauseln, Güterstandsklauseln)
- Konflikt- und Streitlösungsmechanismen
- Beirat und Kompetenzen
- Regelung von Stimmrechts-Pooling, Stammesprinzip
Publizitätsanforderungen
In den letzten Jahren ist ein Trend zunehmender Publizität in Form von Registeröffentlichkeit privater Informationen festzustellen. Auch aus Gründen der privaten Sicherheit und der Fortführung eines nicht öffentlichen Lebensstils ist dies bei der Gestaltung zu berücksichtigen.
Persönliche Daten von Organen und Gesellschaftern können den Handelsregistern, dem Gesellschaftsregister (für die GbR, ab 01.01.2024), dem Stiftungsregister (ab 01.01.2026), dem Bundesanzeiger (Bilanz) sowie dem Transparenzregister (derzeit ist der öffentliche Zugriff aufgrund einer EUGH-Rechtsprechung eingeschränkt, das wird sich aber vermutlich wieder ändern) entnommen werden. Für Kapitalgesellschaften und Stiftungen sind auch Satzungen öffentlich verfügbar. Bei mittelbaren Beteiligungen von über 25% werden durch das Transparenzregister auch Treuhandkonstruktionen erfasst. Zu den persönlichen Daten, die auf diese Weise veröffentlicht werden, gehören Name, Geburtsdatum, Beteiligungshöhe, Staatsangehörigkeit(en) und der Wohnort. Anträge auf Einsichtsbeschränkungen sind derzeit nur für das Transparenzregister möglich und dies auch nur, wenn eine konkrete Gefährdung dargelegt wird oder Minderjährige betroffen sind.
Aufsichtsrechtliche Vorgaben, Regulierung
Ob bei Einrichtung und Betrieb eines Single Family Offices zusätzliche regulatorische Anforderungen, etwa nach dem Kreditwesengesetz (KWG) oder Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) zu beachten sind, richtet sich maßgeblich nach den avisierten Tätigkeitsbereichen des Family Offices. Diese Tätigkeitsbereiche sind daher sowohl vorab als auch anlassbezogen, etwa bei Veränderungen der Tätigkeitsbereiche des Family Offices, durch die Beteiligten zu bestimmen und rechtlich auf ihre regulatorische Relevanz zu prüfen. Die Regelungen des KAGB sind bei Single Family Offices dabei regelmäßig nicht zu beachten. Abhängig von der jeweiligen Tätigkeit kann aber etwa eine Bankerlaubnis nach dem KWG im Falle der (i) Anlageberatung, -vermittlung oder -verwaltung, (ii) der Verwahrung von Wertpapieren oder (iii) der Finanzportfolioverwaltung erforderlich sein; es ist jedoch der konkrete Einzelfall in den Blick zu nehmen. Aufgrund der erheblichen Sanktionen bei Verstößen, die von Bußgeldern bis Straftatbeständen reichen, ist allerdings eine besondere Sorgfalt aller Beteiligten über den Lebenszyklus eines Single Family Offices hinweg geboten.
Bei allem gilt: Die Nachfolgegestaltung erfordert immer einen ganzheitlichen Blick. Der perfekte Gesellschaftsvertrag nützt wenig, wenn die zugrundeliegenden Schenkungsverträge oder aber das Testament mangelhaft oder veraltet sind. Die wesentlichen Regelungswerke der Family und Corporate Governance, wie Gesellschaftsverträge, Gesellschaftervereinbarungen, Poolverträge, Schenkungsverträge, Testamente, Vorsorgevollmachten sind daher zwingend und genau aufeinander abzustimmen und regelmäßig auf ihre Aktualität zu überprüfen.
Jörg Hueber: Wir haben das Erfordernis der Berücksichtigung der individuellen Lebenssituation der Beteiligten angesprochen. Was ist bei der Übertragung von Anteilen an die Kinder zu beachten, insbesondere, wenn diese minderjährig sind?
Gabriele Fontane: Soweit das Family Office auch genutzt wird, um Abkömmlinge zu beteiligen, sind zum einen Überlegungen zur Vermeidung von Schenkungsteuer angezeigt. Abhängig von der Beteiligungsstruktur und den Investments des Family Office können Anteile ggf. im Rahmen der bereits angesprochenen Unternehmensverschonung steuerfrei übertragen werden. Schenkungsteuer würde im Übrigen vermieden, wenn die Kinder die Beteiligung für einen marktüblichen Preis erwerben. Häufig verfügen Kinder oder andere Familienangehörige (noch) nicht über persönliche Mittel, um sich zum Verkehrswert am Family Office zu beteiligen. Im Beispielsfall und bei angenommenen steuerfreiem Zufluss von EUR 300 Mio. müsste ein Kind eines der Unternehmensverkäufer EUR 15 Mio. aufbringen, um eine 5%ige Beteiligung am Family Office zu erwerben. Hier könnte es sich dann anbieten, dass die Eltern ein marktübliches Darlehen gewähren, um den Kauf der Anteile zu finanzieren, das aus Zuflüssen aus dem Family Office getilgt wird.
Im Übrigen können natürlich die alle 10 Jahre zur Verfügung stehenden Freibeträge für Schenkungen ausgeschöpft werden. Die Beteiligung der Kinder an der Familiengesellschaft geschieht in der Regel daher durch eine oder mehrere Schenkungen (vorweggenommene Erbfolgen). Lebzeitige nicht mehr übertragene Anteile gehen im Rahmen einer Verfügung von Todes wegen im Erbfall auf die Erben über. Selbst unter Ausschöpfung dieser Freibeträge (EUR 400.000 pro Kind, pro Elternteil, alle 10 Jahre) dürfte jedoch häufig noch Schenkung- bzw. Erbschaftsteuer ausgelöst werden. Ein probates Mittel ist dann häufig, wenn sich der Schenker den lebzeitigen Nießbrauch an den Anteilen vorbehält. Dies reduziert den Wert der jeweiligen Schenkung, weil die Kinder dann noch nicht an den laufenden Ausschüttungen bzw. entnahmefähigen Gewinnen beteiligt werden. Dies ist allerdings nur dann sinnvoll, wenn die Kinder noch nicht die Erträge benötigen und tatsächlich auch entsprechende Ausschüttungen an den Schenker erfolgen und von diesem (jedenfalls zum Teil) verbraucht werden.
Im Schenkungsvertrag sind vor allem Sicherungsmechanismen vorzusehen, die dafür sorgen sollen, dass die geschenkte Beteiligung in bestimmten (Katastrophen-)Fällen an den Schenker zurückfällt. Erreicht wird dies über auflösende Bedingungen, Widerrufsvorbehalte oder Kombinationen aus beidem. Typische Fälle, für die vorgesehen wird, dass die Beteiligung an den Schenker zurückfällt, sind der Zugriff Familienfremder (z.B. durch Erbfälle, Vermächtnisse, Pflichtteilsansprüche, Zugewinnausgleichsansprüche, Insolvenzen) und persönliche Fehlentwicklungen (z.B. Suchtkrankheiten, Sektenmitgliedschaften).
Ähnliche Absicherungen enthält dann auch die Verfügung von Todes wegen (Testament oder Erbvertrag), mit welchem die beim Schenker bis zu seinem Tod verbliebene Beteiligung (oder wegen des Eintritts einer auflösenden Bedingung zurückgefallen Beteiligung) an die Kinder übertragen werden soll. Auch hier werden dann regelmäßig auflösend bedingte Erbeinsetzungen/Vermächtnisse (Vor- und Nacherbfolge, Vor- und Nachvermächtnisse) und/oder Herausgabevermächtnisse für bestimmte Ereignisse vorgesehen.
Sofern Abkömmlinge noch nicht volljährig sind, bedarf es u.U. der Bestellung von Ergänzungspflegern und familiengerichtlicher Genehmigungen bei Erwerb und Veräußerung. Dies ist i.d.R. eher eine Formalie. Sofern keine Direktbeteiligung am Investment besteht, wird dies nicht zu Transaktionsunsicherheit führen. Aber sie ist dennoch ein bei der Strukturierung von künftigen Investitionen nicht zu vernachlässigender Aspekt.
Jörg Hueber: Was geschieht, wenn es die so beteiligten Kinder irgendwann ins Ausland zieht?
Axel Wenzel: Ein Umzug eines Kindes ins Ausland sollte dann stets vorab hinsichtlich seiner rechtlichen, insbesondere steuerrechtlichen Auswirkungen geprüft werden. Soweit das Besteuerungsrecht Deutschlands hinsichtlich zukünftiger Gewinne aus der Veräußerung von Vermögen verlorengehen könnte, behandelt Deutschland ggf. bereits den Wegzug so als habe das Kind sein Vermögen veräußert. Bekanntestes Beispiel ist die sog. Wegzugsteuer, die immer dann eingreift, wenn der Betroffene zu mindestens 1% an einer Kapitalgesellschaft beteiligt ist oder innerhalb der letzten 5 Jahre war. Bei Wegzug in das Ausland wird dann der fiktive Gewinn aus der Veräußerung der Anteile im Zeitpunkt des Wegzugs besteuert, d.h. die Wertzuwächse in den Anteilen an der Kapitalgesellschaft. Die Wegzugsteuer entfällt nur dann, wenn das Kind innerhalb von 7 Jahren wieder zurückkehrt. Hierbei handelt es sich allerdings nur um eine rückwirkende Ausnahme. Die Wegzugsteuer ist daher in jedem Fall zunächst zu entrichten. Soweit das Kind noch nicht an der Familiengesellschaft beteiligt ist, könnte es sich daher anbieten, die Beteiligung des Kindes an der Familiengesellschaft aufzuschieben. Je nach Verweildauer im Ausland, den steuerlichen Auswirkungen und der Intention zur Verwendung des Vermögens durch das Kind sind weitere Handlungsmöglichkeiten vorstellbar, um steuerliche Belastung durch den Wegzug zu mindern.
Auch in schenkungs- bzw. erbschaftsteuerlicher Sicht sind die Auswirkungen eines Wegzugs zu beachten. In der Regel unterliegt eine Schenkung bzw. ein Erbfall dann sowohl in Deutschland als auch im Ausland der Schenkung- oder Erbschaftsteuer. Zwar kann die eintretende Doppelbesteuerung durch Anrechnung (manchmal auch durch Steuerbefreiung in einem der Länder) gemindert werden. Häufig verbleibt es jedoch dabei, dass der Wegzug im Schenkungs- bzw. Erbfall zu einer steuerlichen Mehrbelastung führt.
Jörg Hueber: Für den Verkauf der 30%igen Beteiligung am Unternehmen können sich die Familiengesellschafter demnach einer Besteuerung in Deutschland nicht entziehen, wenn sie in Deutschland steueransässig sind.
Gabriele Fontane: Das ist richtig. Auch bei einem Wegzug ins steuerbegünstigte Ausland vor dem Verkauf, unterläge der Familiengesellschafter der Wegzugsbesteuerung. Besteuert würden allerdings nur die bis zum Wegzug erzielten Wertzuwächse. Insofern gilt auch hier, dass bei frühzeitiger Planung eine Besteuerung in Deutschland reduziert werden kann. Immer zu berücksichtigen ist allerdings dabei auch die steuerliche Situation im Zuzugsland.
Jörg Hueber: Für die ausscheidenden Gesellschafter ändern sich mit dem Wechsel des Status eines Gesellschafters eines Familienunternehmens auf einen Gesellschafter eines Family Offices gleichfalls die Anforderungen an die Eigenorganisation: Hat bislang häufig der CFO bzw. kaufmännische Geschäftsführer des Familienunternehmen mindestens in Teilen finanzielle und steuerliche Themenstellungen bearbeitet (Verwaltung der Gesellschafterkonten, steuerliche Fragestellungen etc.), so müssen sich die aussteigenden Gesellschafter dafür innerhalb ihres Family Offices oder durch Hinzunahme externer Berater neu organisieren. Die damit wachsende Komplexität wird dabei oft unterschätzt.
Axel Wenzel: Es gilt frühzeitig zu überlegen, was kann das Family Office selbst leisten oder was ist bei externen Beratern besser aufgehoben. Eine der ersten Überlegungen sollte sein, wie gestalten wir das Family Office personell aus bzw. mit anderen Worten, inwieweit ist gewünscht, dass das Family Office Investitionen in-house betreut. Sofern das Ziel des Family Offices ist, Vermögenszuwächse über M&A zu generieren, sollte gut überlegt werden, ob die interne Aufstellung des Family Office wettbewerbsfähig in Bieterprozessen ist.
Jörg Hueber: Vergleichbar der Inhaberstrategie für ein Familienunternehmen bedarf es auch einer Inhaberstrategie für das Family Office, in der die Grundsätze, Beziehungen und Handlungen innerhalb der Gesellschafterfamilie zueinander und im Bezug auf ihr Family Office geregelt wird: Welche Familienmitglieder werden Gesellschafter im Family Office? Organisiert sich die Familie gemeinsam oder werden Teile des Vermögens individuell durch einzelne Familienmitglieder betreut? Welche Familienmitglieder übernehmen eine funktionale Rolle im Family Office (aktive Rolle in der Geschäftsführung bzw. Portfoliomanagement, Gremienfunktion im Aufsichtsrat oder Investment Komitee etc.)? Sind diese bereits fachlich dazu befähigt und welche Zeit möchten und können sie für eine solche Aufgabe in Anspruch nehmen? Welche Informationsrechte erhalten Familienmitglieder, die keine aktive Rolle im Family Office einnehmen? In welcher Form sind Vermögenszugriff und Entnahmemöglichkeiten zu regeln?
Gabriele Fontane: In der Tat müssen die Beteiligten für das Family Office eine handlungsfähige Struktur schaffen. Dies geschieht in erster Linie durch die bereits erwähnten Regelungswerke der Family und Corporate Governance. Diese enthalten unter anderem die Regeln für die Entscheidungsfindung, je nach Größe des Gesellschafterkreises eine Zuweisung von Kompetenzen zu bestimmten Gesellschaftern und insgesamt wird das Zusammenwirken der Familiengesellschafter/-stämme geregelt. Dead Lock-Situationen gilt es zu vermeiden. Welche Gremien sind für die konkrete Gesellschafterstruktur passend? Unabhängig von Investmentfokus des Family Office, Größe und Homogenität des Gesellschafterkreises, eignet sich eventuell ein überwachender oder beratender Beirat, der aus Mitgliedern der Familie und Experten besetzt ist.
Insbesondere bei größeren Familien ist häufig auch eine über allem stehende Familienverfassung sinnvoll, in der die Familie und ihr Selbstverständnis definiert werden und Rahmenregelungen für das Verhältnis der Familienmitglieder untereinander und ggf. ihrer Mitarbeit im Family Office geschaffen werden. In der Regel ist sie nur moralisch verbindlich und kann/muss durch die verbindlichen Regelungswerke der Family und Corporate Governance umgesetzt werden.
Jörg Hueber: Liebe Gabriele Fontane, lieber Axel Wenzel, herzlichen Dank für das Gespräch. Wir haben einen ‚Rundum-Schlag‘ gewagt, der eine Reihe von auch allgemeinen Themenfeldern und Begrifflichkeiten besetzt, die aber als Orientierung dienen, die Individualität des Einzelfalles darin zu spiegeln, zu sortieren und diesen entscheidungsfähiger angehen zu können. Damit folgen wir unserem übergeordneten Ziel: Inhaberfamilien in diesen Fragestellungen zu begleiten und entscheidungsfähiger zu machen.
Über die Gesprächspartner
Jörg Hueber ist Geschäftsführender Gesellschafter der PETER MAY Family Office Service GmbH & Co. KG und befasst sich mit der Übertragung von Anteilen an Familienunternehmen innerhalb der Familie, zu Abfindungsregelungen für Gesellschafter bei Kündigung ihrer Gesellschafterrolle, zu Fragestellungen der Öffnung des Gesellschafterkreises sowie mit Beratungsleistungen des Kaufs und Verkaufs von Unternehmensbeteiligungen für Familienunternehmen, Inhaberfamilien und Family Offices. Vor seiner Tätigkeit in der PETER MAY Gruppe ist Jörg Hueber mehr als 20 Jahre in international führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Privatbanken tätig gewesen und hat den M&A-Bereich eines börsennotierten Unternehmens verantwortet.
Dr. Axel Wenzel ist spezialisiert auf die Rechtsgebiete Gesellschaftsrecht und Erbrecht, welche sich in der Beratung bei der Vermögens- und Unternehmensnachfolge vereinen. Als Leiter der Sektorgruppe Private Clients berät er vermögende Privatpersonen, Familiengesellschaften und Inhaberfamilien, sowie gemein- und privatnützige Stiftungen. Sein Schwerpunkt sind grenzüberschreitende Fragen des Erb- und Familienrechts, des Gesellschafts- und Stiftungsrechts sowie des Gemeinnützigkeitsrechts, wobei er stets einen ganzheitlichen, interdisziplinären Ansatz verfolgt.
Dr. Gabriele Fontane berät seit über 20 Jahren Unternehmensverkäufe und -käufe im Mittelstand sowohl auf Seiten veräußernder Unternehmer als auch für Finanzinvestoren. Nachfolgelösungen, Verkäufer-Rückbeteiligungen und deren rechtliche und steuerliche Optimierung sind ein Fokus ihrer Tätigkeit.