Green Energy, digitale Transformation, De-Risking regionaler Abhängigkeiten durch Standortverlagerungen oder Unternehmenszukäufe zur Erschließung neuer Technologien und Absatzmärkte bedeuten für viele Familienunternehmen neue Herausforderungen. Gleichfalls – oder auch angetrieben durch die vorstehenden Faktoren – beobachten wir Anzeichen und Planung wachsender M&A-Aktivität und Standorterrichtung allein der Unternehmensgröße wegen, um Unsicherheiten an Faktormärkten, regionalen Ungleichgewichten der eigenen Marktpräsenz und der Absicherung von Lieferketten zu begegnen. Allerdings besteht Zurückhaltung in der Vergabe von Darlehen durch Kreditbanken, um diese strategischen Maßnahmen finanzieren zu können, verbundenen mit stark gestiegenen Kapitalkosten und restriktiveren Covenants, sofern es zu einer Darlehensgewährung kommt. Zurückhaltung in der Bankenfinanzierung wirkt mittelbar auch auf die Investitionsbereitschaft bzw. Bewertungen von Finanzinvestoren durch.
Family Equity, d.h. die Bereitstellung von Investitionskapital durch Family Offices, Familienstiftungen und Investorenkonsortien vermögender Unternehmerfamilien gewinnt gleichwohl zunehmend an Bedeutung. Die Akkumulation von Familienkapital außerhalb der eigenen Familienunternehmen, auch aus der Kapitalanlage von Veräußerungserlösen aus eigenen (vormaligen) Familienunternehmen, hat eine bisweilen signifikante Größenordnung eingenommen – die eigenen Kapazitäten, Strukturen und Personalressourcen für ein aktives Beteiligungsmanagement haben sich deutlich professionalisiert. Dieses Familienkapital wird kapitalsuchenden Familienunternehmen zur Verfügung gestellt. Von Unternehmerfamilie an Familienunternehmen – Gesellschafter mit gleichem Werteverständnis.
Die Beteiligungskriterien von Family-Equity-Investoren sind in der Breite heterogener als in anderen Investorenklassen: Family-Equity-Investoren können eine aktivere oder eine begleitende Gesellschafterrolle einnehmen. Dies liegt in der eigenen Risikoneigung, dem eigenen fachlichen Kenntnisprofil, dem Vorhalten von Personalressourcen für ein Beteiligungsmanagement, dem zeitlichen Anlagehorizont und den individuellen Vorgaben von Kapitalerhalt und Mindestverzinsung begründet, wie auch in den Ansprüchen an Governance (Mitsprache, Aufsicht), der Gestaltung von Exit-Regelungen (sofern keine Evergreen-Struktur angezielt) und dem Fokus auf Minderheits- oder Mehrheitsbeteiligungen. Teilweise beziehen sich Vorgaben – auch steuerlich bedingt – auf Mindest- und Höchstbeteiligungsquoten (etwa zwischen 25 und 49,9 Prozent), die sich (auch) über ein Design einer Beteiligungsstruktur (Beteiligung an Konzernmuttergesellschaft, Beteiligung auf Ebene von Geschäftsbereichen, Beteiligungen auf Ebene eines Investitionsvehikels neben dem Familienunternehmen) organisieren lassen. Diese ‚Flexibilität‘ in der Organisation des Transaktionsvehikels wird oftmals auch den Wünschen der kapitalsuchenden Familienunternehmern gerecht, die bei Öffnung einer Sparte ihres Familienunternehmens für die Aufnahme eines neuen Gesellschafters weiterhin zu 100 Prozent Eigentümer an der Muttergesellschaft bleiben. Üblich sind auch Rückkaufsoptionen, die über einen vereinbarten Zeitraum über kumulierte Dividenden refinanziert werden. Die Aufnahme eines Investoren soll über die bereitgestellten Investitionsmittel via Kapitalerhöhung zudem zu Ertragssteigerungen führen, von denen die Unternehmerfamilien als Gesellschafter durch ihre mehrheitliche Beteiligung am eigenen Unternehmen entsprechend ihrer Beteiligungsquote mehrheitlich partizipieren.
Die kapitalaufnehmenden Familienunternehmen sind dabei keineswegs ‚in liquider Not‘. Im Hinblick auf ihre bilanzielle Stabilität zahlt es sich aus, über Jahre und Jahrzehnte für eine starke Eigenkapitalquote gesorgt zu haben. Nicht selten erhält der Familienunternehmer eine Vergütung durch Tätigkeit für das Unternehmen und nicht durch Entnahmen aus dem Unternehmen aus einer puren Gesellschafterrolle heraus – teilweise ist dies in Gesellschaftsverträgen oder Familienverfassung determiniert, die Thesaurierungsquote entsprechend hoch. Gleichfalls haben viele Unternehmerfamilien begonnen, im Sinne der Enkelfähigkeit ihres Familienvermögens Investitionskapital neben dem Familienkernunternehmen anzusammeln, um das Gesamtvermögen durch Diversifikation in unterschiedliche Assetklassen zu sichern – auch etwa als Family-Equity-Investitionskapital für andere Familienunternehmen. Das in diesen Anlagen außerhalb des Familienunternehmen investierte Kapital soll nun nicht oder nicht übermäßig in das Familienunternehmen zurückgerufen werden. Dies würde auch dem vorgenannten Diversifikationsgedanken entgegenlaufen.
Die PETER MAY Gruppe hat in den letzten Jahren ein tragfähiges Netzwerk aus kapitalstarken Unternehmerfamilien, Family Offices und Familienstiftungen aufgebaut, die ein Interesse zeigen, sich an anderen Familienunternehmen zu beteiligen. Diese Family-Equity-Investoren aus unserem persönlichen Netzwerk haben ein Interesse an langfristiger, stabiler Vermögensanlage mit nachhaltiger Dividendenrendite. Unternehmensstrategische Interessen stehen dabei nicht immer im Vordergrund, da diese Investoren durch eine Teilnahme an unterschiedlichen „Familien-Investitionen“ eine möglichst breite Vermögensdiversifikation anstreben. Gleichwohl kann es sich anbieten, am Netzwerk und an unternehmerischen Ideen von Family-Equity-Investoren zu partizipieren.
Für eine vermutlich große Zahl deutscher Familienunternehmen treffen die oben stehenden Herausforderungen und Investitionserfordernisse zu. Und vermutlich nur eine kleinere Zahl der Familienunternehmer findet den Zugang zu verlässlichen Family-Equity-Investoren und kennt ihre Beteiligungskriterien.
Gerne unterstützen wir bei einer Einschätzung.
Ihr Ansprechpartner
Jörg Hueber (J.HUEBER@PETERMAY-FOS.COM) ist Geschäftsführender Gesellschafter der PETER MAY Family Office Service GmbH & Co. KG und befasst sich mit Themenstellungen der Angemessenheit und Aktualität der Vermögensverteilung in Inhaberfamilien, der Übertragung von Anteilen an Familienunternehmen innerhalb der Familie, zu Abfindungsregelungen für Gesellschafter bei Kündigung ihrer Gesellschafterrolle, zu Fragestellungen der Öffnung des Gesellschafterkreises sowie mit Beratungsleistungen des Kaufs und Verkaufs von Unternehmensbeteiligungen für Familienunternehmen, Inhaberfamilien und Family Offices. Vor seiner Tätigkeit in der PETER MAY Gruppe ist Jörg Hueber mehr als 20 Jahre in international führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Privatbanken tätig gewesen und hat den M&A-Bereich eines börsennotierten Unternehmens verantwortet.