Das Schweizer Familienunternehmen Micro Mobility Systems produziert seit vielen Jahren sehr erfolgreich kompakte Tretroller unter der Marke Micro. Wachstum aus eigener Kraft hieß und heißt die Devise. „Wir arbeiten nicht mit dem Geld anderer Leute“, sagte Senior-Chef Wim Ouboter jüngst dem wir-Magazin. Ganz anders klingen seine Söhne. Die wollen das Leichtelektromobil Microlino auf den Markt bringen, ein Herzblutthema der NextGen. Der Finanzierungsbedarf ist hoch, ohne externen (Eigen-)Kapitalpartner wird es wohl kaum gehen.
Zwei Generationen, zwei vollkommen nachvollziehbare und berechtigte Sichtweisen im Umgang mit fremdem (Eigen-)Kapital. In unseren inhaberstrategischen Diskussionen mit Gesellschafter:innen kommen wir regelmäßig an den Punkt, an dem eine Stärkung der Kapitalbasis diskutiert wird. Aus verschiedensten Gründen: angefangen von einem aktuellen Finanzierungsbedarf für ein krisengeschütteltes Unternehmen, über sich verändernde Geschäftsmodelle, der Wachstumsfinanzierung, bis hin zu sich verändernden Interessen in einem auseinanderdriftenden Gesellschafterkreis mit dem Wunsch einer Reallokation des Vermögens oder aus ganz einfachen Motiven der gemeinsamen Risikodiversifikation.
Motive für die Öffnung des Gesellschafterkreises oder Verkauf
- Der Markt erzwingt Veränderung
Wenn sich Kundenverhalten und Wertschöpfungsketten schneller verändern, als das Unternehmen reagieren kann, und wenn die finanzielle Kraft fehlt, sich in der notwendigen Geschwindigkeit an die veränderten technologischen Rahmenbedingungen anzupassen, ist der Zugang zu frischem Kapital oft nur über einen finanzstarken Eigenkapitalpartner (idealerweise einen Family-Equity-Partner) möglich.
- Eine Generation, drei Unternehmen
„Ein Unternehmen, drei Generationen“ war im Industriezeitalter die Logik. Die komplette Veränderung von Wertschöpfungsketten aufgrund neuer digitaler (Handels-)Konzepte führt heute vermehrt zum umgekehrten Modell „eine Generation, drei Geschäftsmodelle“. Der rechtzeitige Verkauf und die Re-Allokation von Vermögen sind im Hinblick auf den langfristigen Erhalt des Unternehmens oftmals besser als das Festhalten an alten Geschäftsmodellen. Viele Unternehmerfamilien erleben, dass der Verkauf des Familienunternehmens oder von Teilen davon der Aufbruch zu neuen unternehmerischen Möglichkeiten ist, und verstehen, dass generationenübergreifender unternehmerischer Erfolg nicht unbedingt mit einem Unternehmen erzielt werden kann.
- Die Verwirklichung anderer Lebenswege
Bei einer wachsenden Zahl von Gesellschafter:innen sind Lebenslinien und berufliche Interessen sehr vielseitig. Sie sind an der Übernahme von Eigentümerschaft und Verantwortung am durch Vorgenerationen gegründeten Familienunternehmen leider nicht hinreichend interessiert und möchten sich auch sachlich nicht damit befassen.
- Uneinigkeit im Gesellschafterkreis
So sehr wir auf der Grundlage von mehr als 20 Jahren Inhaberstrategieberatung immer noch fest davon überzeugt sind, dass eine dialog- und konfliktfähige Gesellschafterfamilie zu einer gemeinsamen strategischen Grundhaltung kommen kann, so sehr wissen wir aber auch um tief verankerte Konflikte, deren Auflösung oft leider zulasten des Unternehmens geschieht.
Was auch immer der Grund ist, die Diskussion eines möglichen Teil- oder Komplettverkaufs ist in jeder Inhaberfamilie immer emotional schwierig und in vielen Fällen unbesprechbar. Aber notwendig. Auch wenn das Ergebnis zu Recht oft heißt: Wir bleiben auch weiterhin 100 %-iger Eigentümer an unserem (industriell geprägten) Familienunternehmen!
Wir halten es daher genau aus diesen Gründen für essentiell, diesen Diskurs zu führen. Und zwar aktiv zu führen! Denn ohne einen ehrlichen Blick auf die Risiken und Chancen eines „(Teil- )Verkaufs“ vergeben Inhaberfamilien möglicherweise Gestaltungsräume, die mit Blick auf eine langfristige, generationenübergreifende gesamtheitliche Vermögensbewirtschaftung im Sinne der gesamten Familie in einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld hochrelevant sind. Wir plädieren dafür, dass sich Unternehmerfamilien in diesen Zeiten regelmäßig(er) fragen sollten, ob das Festhalten an der aktuellen Eigentümerstruktur wirklich das Beste im Sinne des langfristigen Erhalts des Unternehmens ist. Eine klare Haltung und Bekenntnis hierzu hilft nicht nur dem Gesellschafterkreis, sondern insbesondere auch dem Management in der strategischen Ausrichtung und Führung des Unternehmens.
Idealerweise findet diese Diskussion im Rahmen eines moderierten Inhaberstrategieprozesses statt, dessen Ziel es immer ist, für eine Gruppe oftmals heterogener Gesellschafterinnen und Gesellschafter (oder wenn sie nur vordergründig homogen agieren) gemeinsame Spielregeln und einen gemeinsamen Fahrplan für den mittel- und langfristigen Umgang mit dem Familienunternehmen zu entwickeln.
Unsere Leidenschaft und Kernkompetenz zugleich ist es, dabei zu helfen, die unterschiedlichen und oft divergierenden Ziele der Gesellschafterfamilie auszutarieren und auf einen Nenner zu bringen. Wir haben in den letzten Jahren über Hundert Familien – auch in diesen Fragestellungen – begleitet. Jede Familie war anders. Aber eines lässt sich fallübergreifend sagen: divergierende Interessen sind die Regel, nicht die Ausnahme. Vor allem, wenn es um die großen finanziellen Fragen von Ausschüttung, Investitionstätigkeit oder auch Aufnahme von Investoren geht. Wo der eine Gesellschafter Chancen sieht, sieht der andere Risiken. Doch wenn diese (wie auch immer begründeten) Erwartungen und Interessen nicht offen diskutiert werden, folgen Enttäuschungen, die in Streitigkeiten münden. Und Streit ist offenkundig einer der größten Wertvernichter im Familienunternehmen.
Wenn die Hereinnahme eines externen Partners für das Erreichen der in der Inhaberstrategie definierten Ziele sinnvoll sein kann, gilt es, die Diskussion in der Gesellschafterfamilie frühzeitig objektiv zu führen und alle Vor- und Nachteile abzuwägen. Dazu müssen u.a. auch folgende Fragen beantwortet werden:
- Wie gut ist unser Unternehmen im Markt heute aufgestellt? Wie verändern sich Zulieferer und Abnehmermärkte? Wie ist die Ertragssituation heute und in Zukunft?
- Haben wir die Führungskompetenz, um das Unternehmen in eine Top-Marktsituation zu bringen oder dort zu halten?
- Wie gehen wir mit unterschiedlichen Ansichten zwischen den Gesellschaftern oder Generationen in diesen Fragen um?
- Wie ist ein Ausscheiden einzelner Gesellschafter darstellbar?
- Was ist unser Unternehmen eigentlich wert?
- Wie finden wir den richtigen (!) Partner für (Minderheits-)Anteile?
- Wie finden wir einen Käufer, der die Zukunft unseres Familienunternehmens sichert, und welchen Anspruch an diesen formulieren wir im Gesellschafterkreis?
- Wie gestalten wir die Governance bei einem Teilverkauf?
- Wie nehmen wir weiterhin unsere (dominierenden) Rechte wahr?
- Wie nehmen wir die Mitarbeitenden mit? Wie das lokale Umfeld?
- Wie planen wir die einhergehende Steuerbelastung?
- Wie gehen wir (frühzeitig!) nach dem Verkauf das Thema Vermögensanlage professionell und unter Wahrung familiärer Interessen an?
- Wie bauen wir nach dem Verkauf eine neue unternehmerische Tätigkeit auf?
Den richtigen Kapitalpartner finden
Natürlich stellt sich insbesondere auch die Frage, was für ein Partner am besten zum Selbst- und Werteverständnis des Gesellschafterkreises passt und wer bestmöglich zur Erreichung der gewünschten unternehmerischen Ziele beitragen kann.
Nicht immer ist der Familie klar, welche Vor- und Nachteile mit welchem „Käufertyp“ einhergehen.
Viele Unternehmer sondieren die Fremdkapitalaufnahme über Banken. Im aktuellen Marktumfeld ist das aber schwieriger und teurer als in den vergangenen Jahren. Der Zugang zu Bankenfinanzierung wird restriktiver. Rückläufige Unternehmensergebnisse und ein abgeschwächtes Kapitalmarktniveau führen zu niedrigeren Bewertungen. Zudem lassen sich etwaige Bewertungslücken zwischen der gefühlten und realen Wertbeimessung nicht immer durch Earn-Out- oder andere vergleichbaren Regelungen überbrücken.
Der (Teil-)Verkauf des Familienunternehmens an einen strategischen Investoren oder an einen Private-Equity-Investor war bislang oft naheliegend. Doch mit beiden Varianten fühlen sich viele Familienunternehmer aus unterschiedlichen Gründen – und leider oftmals auch vollkommen zurecht – unwohl. Eine Alternative, die wir stets empfehlen zu prüfen, ist die Aufnahme eines Family-Equity-Partners aus der Welt der Unternehmerfamilien mit einem ähnlichen Werteverständnis. Es handelt sich hierbei um von Unternehmerfamilien und von Single Family Offices bereitgestelltes Eigenkapital.
Familienunternehmen haben so z.B. die Möglichkeit, für einen mittelfristigen Zeitraum über eine Kapitalerhöhung einen oder mehrere Family-Equity-Investoren aufzunehmen, um aktuelle Liquiditätsreserven zu erhöhen. Oder sie können einen Teilverkauf realisieren, um so ihre individuelle Vermögensposition zu diversifizieren. Die Ausgestaltungsformen sind hierbei vielfältig und individuell gestaltbar.
Die PETER MAY Gruppe hat in den letzten Jahren ein tragfähiges Netzwerk aus kapitalstarken Familienunternehmen, Unternehmerfamilien und Family Offices aufgebaut, die ein Interesse zeigen, sich an anderen Familienunternehmen zu beteiligen. Diese Family-Equity-Investoren aus unserem persönlichen Netzwerk orientieren sich an langfristiger, stabiler Vermögensanlage mit nachhaltiger Dividendenrendite. Gleichfalls, je nach Einzelfall, bieten sie sich auch als strategischer Sparringspartner an und unterstützen das Familienunternehmen mit Fachkompetenz und eigenem Netzwerk.
Wenn wir Unternehmerfamilien bei ihren inhaberstrategischen Diskussionen und bei der Strukturierung dieser Überlegungen unterstützen, stellen wir immer wieder fest, dass viele gerne mit genau solchen Family-Equity-Investoren ins Gespräch kommen würden, aber keinen Zugang haben. Wir stellen diesen Zugang her. Persönlich. Vertraulich. Und mit viel Erfahrung. Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen! Sprechen Sie uns gerne an.
Dr. Dominik von Au (D.VONAU@PETERMAY-FBC.COM) ist Geschäftsführender Gesellschafter der PETER MAY Family Business Consulting, Jörg Hueber (J.HUEBER@PETERMAY-FOS.COM) ist Geschäftsführender Gesellschafter PETER MAY Family Office Service.