Die unternehmerische Freiheit eines Stiftungsunternehmens

Die Körber AG aus Hamburg ist die strategische Management-Holding, die den Körber-Konzern mit seinen derzeit fünf Geschäftsfeldern führt. Mit dem Vorstandsvorsitzenden Stephan Seifert spricht Jörg Hueber, Geschäftsführender Gesellschafter der PETER MAY Family Office Service, über den Wandel vom fokussierten Maschinen- und Anlagenbauer zur diversifizierten Technologieholding.

Stephan Seifert und Jörg Hueber


Jörg Hueber
: Lieber Herr Seifert, die letzten zehn Jahre (um eine runde Zahl zu nennen) waren geprägt von hoher Dynamik für den Körber-Konzern und für Sie persönlich. Dynamisch im Sinne einer hohen Geschwindigkeit und Agilität bei der umfassenden Transformation des Geschäftsmodells im Hinblick auf Fokussierung, Digitalisierung und Internationalisierung. Alles große Begriffe, die oft für Vieles stehen, aber in Ihrem Unternehmen jeden Tag gelebt werden. Man könnte fast den Eindruck gewinnen, dass es ohne Bewegung langweilig werden würde.

Auch für Sie persönlich waren diese zehn Jahre sicher nicht nur durch die angesprochenen strategischen Themen geprägt, sondern auch durch die Erweiterung Ihrer Verantwortungsbereiche bis hin zur Bestellung als CFO und letztlich zum CEO des Körber-Konzerns. Eine Reihe substanzieller Diskussionspunkte zum Einstieg unseres Gespräches, aber es ist wirklich viel passiert.

Stephan Seifert: Stimmt absolut, die letzten Jahre sind von einer außerordentlich hohen Dynamik und einer sehr intensiven Weiterentwicklung und Transformation des Unternehmens geprägt. Im Mittelpunkt stand und steht die Zukunftsausrichtung unseres Konzerns – insbesondere orientiert an Megatrends, Technologietrends und langfristig überdurchschnittlicher Ertragskraft. Dabei ist Veränderung aber nichts Neues für Körber, die hat es seit jeher gegeben. Eine der Maximen unseres Unternehmensgründers Kurt A. Körber lautete „Als Erster das Richtige zum richtigen Zeitpunkt tun“. Dieses Zitat bringt gut auf den Punkt, was uns jeden Tag antreibt und tief in unserer Unternehmenskultur verankert ist. Und als Konzern in Stiftungsbesitz haben wir auf diesem Weg eine starke Ausgangslage und viele Vorteile: Die finanzielle Unabhängigkeit und die überaus stabile Governance-Struktur geben uns die notwendige Freiheit und Flexibilität, langfristig und unternehmerisch zu denken und gleichzeitig sehr agil zu handeln. Das ist für mich persönlich und auch für meine Vorstandskollegen eine extrem motivierende Aufgabe und ein sehr inspirierendes Umfeld. Und ja, auch die nächsten Jahre werden bei uns sehr dynamisch bleiben.

Jörg Hueber: Sie haben es angesprochen, die Körber AG hat mit der Körber-Stiftung eine klare und eindeutige Gesellschafterstruktur. Gleichzeitig – und so lautet auch die Überschrift unseres Gespräches – positioniert sie sich als strategische Management-Holding. Was verstehen Sie darunter? Ist Körber ein Familienunternehmen, eine Beteiligungsholding, gar ein Family Office oder alles zusammen? In dieser Typisierung könnte man sich „wie morgens aus dem Kleiderschrank“ für jede Gelegenheit einen Anzug anziehen, etwa in der Anwerbung qualifizierten Personals, der Einwerbung von Kapital (falls nötig) oder der Attraktivität als strategischer Partner für ein anderes Unternehmen?

Stephan Seifert (lacht): Ein interessanter Gedanke. Aber die Ausrichtung des Konzerns und die Aufgaben des Körber-Vorstands sind bei uns sehr klar formuliert. Der Vorstand hat zwei große Aufgaben: zum einen die kontinuierliche und konsequente Weiterentwicklung und Stärkung unserer Marktposition und unserer Ertragskraft in unseren fünf Geschäftsfeldern und als Konzern insgesamt zu gestalten. Unser Anspruch für jedes Geschäftsfeld ist klar definiert: Marktführerschaft durch Technologieführerschaft – immer zum Nutzen unserer Kunden. Hier wollen wir keine Kompromisse machen und daran arbeiten wir alle jeden Tag.

Jörg Hueber: … und zum anderen?

Stephan Seifert: Und zum anderen den gesamten Konzern und das Portfolio beständig so weiterzuentwickeln, dass die nächste (Führungs-)Generation einen stabilen, ertragsstarken, technologisch marktführenden und zukunftsfähigen Konzern übernimmt, um dann selbst den weiteren Auf- und Ausbau gestalten zu können. In diesem Kontext verstehen wir uns im Vorstand auch als treuhänderische Unternehmer. Dabei übernimmt die Körber AG im Kern klar die Rolle und Aufgabe einer strategischen Management-Holding – sie gestaltet, begleitet und unterstützt die strategisch-konzeptionelle Weiterentwicklung unserer Geschäftsfelder und Unternehmen. Die von Ihnen zu Anfang angesprochenen Themen wie weltweite Marktpositionierung, Integration und Ausbau neuer Technologien, Nachhaltigkeit, Portfoliomanagement sowie die Gestaltung neuer Governance- und Partnermodelle bis hin zur Entwicklung von Ökosystemen stehen dabei im Fokus. Das Besondere ist, wie bereits erwähnt, die Gesellschafterstruktur mit der Stiftung als alleinige Anteilseignerin. Sie verleiht uns die notwendige Stabilität und ermöglicht uns gleichzeitig einen enormen und, ich würde sagen, einzigartigen gestalterischen Spielraum.

Jörg Hueber: Können Sie uns einige Beispiele geben?

Stephan Seifert: Sehr gerne. Die Körber-Stiftung unterstützt und fördert sehr stark unsere strategische, langfristige und zukunftsorientierte Ausrichtung. Lassen Sie mich dies an einigen Beispielen darstellen: Forschung und Entwicklung sowie eine beschleunigte Digitalisierung sind für uns von zentraler Bedeutung, damit wir auch in der Zukunft innovativer und technologischer Vorreiter in unseren Industrien bleiben. Wir investieren hier deutlich mehr als der Industriedurchschnitt. Im Rahmen der jährlichen Entscheidung zur Gewinnverwendung wird – und dies seit Jahrzehnten – der überwiegende Teil des erwirtschafteten Gewinns thesauriert und wieder in das Geschäft investiert: in neue Produkte und Lösungen, in neue digitale Geschäftsmodelle und Technologien oder in Akquisitionen. Dieses Vorgehen ermöglicht der Körber-Stiftung ebenfalls seit Jahrzehnten eine stabile und gleichzeitig zukunftssichernde Dividendenplanung.

Ein weiteres Beispiel ist die sehr umfangreiche Veränderung unseres Unternehmensportfolios in den letzten Jahren. Dazu zählen Käufe und Verkäufe von Unternehmen oder ganzen Geschäftsfeldern – insbesondere mit Blick auf eine innovative und technologisch starke Zukunftsausrichtung. Dabei setzen wir immer Zukunftsfähigkeit vor Erfolge in der Vergangenheit.

Oder auch die ausdrückliche Bereitschaft, ganz neue Wege in der Eigentümerstruktur und der Beteiligung von Partnern zu gehen, um unsere strategische Position und unsere Wachstumspotentiale weltweit weiter zu stärken. Das prominenteste Beispiel dieses Jahr ist sicherlich die Partnerschaft in unserem Supply-Chain-Software-Geschäft mit KKR.

Hervorheben möchte ich auch die hohe Kontinuität und Kompetenz in den verschiedenen Gremien wie Aufsichtsrat oder Gesellschafterversammlung. Aus meiner Sicht ist dies ein ganz wesentlicher Baustein und Garant für den langfristigen Unternehmenserfolg sowie aktuell eine große Stärke im Umgang mit einem zunehmend komplexeren Umfeld und den daraus erforderlichen schnellen und belastbaren Entscheidungsprozessen.

Jörg Hueber: In den letzten zehn Jahren, unter maßgeblicher Führung und Verantwortung durch Sie selbst wie auch ihre Vorstandskollegen, hat sich der Körber-Konzern thematisch, technologisch und international in vielen Bereichen neu erfunden. Ganze Geschäftsfelder wie das Papiermaschinengeschäft, das Schleifmaschinengeschäft und die Automatisierung haben sie veräußert, gleichzeitig neue Geschäftsfelder durch eine Serie von Akquisitionen auf- und ausgebaut, wie zum Beispiel das Supply-Chain-Geschäft. Ein hohes Maß an Veränderung, ein hohes Maß auch an Veränderungsgeschwindigkeit. Ich habe nicht genau gezählt, aber es sind etwa 30 Akquisitionen und Desinvestments zusammenkommen. Vermutlich befanden sich noch eine Reihe in Prüfung. Können Sie etwas zum Umfang der Veränderung sagen, und wie es Ihnen gelingt bei dieser Dynamik Ihre Teams mitzunehmen?

Stephan Seifert: Die Größenordnung kommt etwa hin. Und ja, Sie sprechen ein ganz wichtiges Thema an. Kontinuierliche Veränderung in dieser Geschwindigkeit ist herausfordernd für alle Beteiligten und erfordert viel strategische Klarheit und die dazu passende Kommunikation. Wir haben in den letzten Jahren etwa die Hälfte der Unternehmen verkauft und gleichzeitig ganze Geschäftsfelder und Technologien im Rahmen unserer „Buy and Build“-Strategie neu aufgebaut. Im Bereich Supply Chain sind wir beispielsweise bei null gestartet und gehören heute mit mehr als 1 Mrd. Euro Umsatz zu den führenden Anbietern im Markt. Mit unseren Software- und Digitalaktivitäten haben wir 2014 begonnen und nehmen auch hier mit heute mehr als 500 Mio. Euro Umsatz weltweit in vielen Bereichen eine führende Marktpositionen ein. Seitdem haben mehr als 4.000 Mitarbeitende den Konzern im Rahmen von Verkäufen verlassen und mehr als 5.000 sind neu hinzugekommen. Die wichtigste Frage, die aus meiner Sicht in so einem intensiven und substanziellen Veränderungsprozess klar beantwortet werden muss, lautet: Warum machen wir das?

Jörg Hueber: … und was sagen Sie, warum machen Sie das?

Stephan Seifert: Wir tun das, um die Zukunfts- und Ertragsfähigkeit sowie die Entwicklungspotentiale des Körber-Konzerns und seiner Mitarbeitenden langfristig zu stärken! Aber dies allein reicht natürlich nicht aus. Kommunikation ist in so einem Prozess nicht nur ständiger Begleiter, sondern aktiver Gestalter. Für mich und meine Vorstandskollegen heißt das: zuhören, zuhören, zuhören, kombiniert mit erklären, erklären, erklären. Dabei geht’s es ganz oft um Fragen zur persönlichen Entwicklung eines jeden Einzelnen. Zentrale Fragen sind dabei immer: Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz? Welche Entwicklungsmöglichkeiten habe ich langfristig und welche Rolle spielt mein Unternehmen in Zukunft bei Körber?

Dabei hilft es sehr, dass wir mit unseren Akquisitionen eine Wachstums- und Zukunftsstrategie verfolgen, und oft nach kurzer Zeit schon Erfolge zeigen können und erlebbar machen. Ebenfalls sehr hilfreich ist, dass der Großteil der Unternehmen, die wir im Laufe der letzten Jahre akquiriert haben, zuvor inhabergeführt war und wir für eine gewisse Zeit gemeinsam mit den vorigen Eignern das Unternehmen erfolgreich integriert und weiterentwickelt haben. Das schafft in der Summe Akzeptanz und Vertrauen.

Jörg Hueber: Integration ist eine gute Überleitung. Wächst ein Unternehmen so stark, verändert das in der Regel auch die Gesamtorganisation. Wie ist das bei Körber? Wie gehen Sie mit dem Thema um?

Stephan Seifert: Eine ganz wichtige Rolle kommt dabei der Unternehmenskultur zu. Bei all unseren Akquisition haben wir als erstes darauf geachtet, dass die Unternehmenskulturen zusammenpassen. Darauf können wir dann gemeinsam aufbauen und verbindende Inhalte und identitätsstiftende Leuchttürme entwickeln. So haben wir 2020 begonnen, unsere Geschäftsfelder und Unternehmen unter der gemeinsamen Marke Körber zu positionieren – bis dahin hatten wir mehr als 40 (!) Unternehmensmarken. Zum einen gewinnen wir dadurch weltweit massiv an Präsenz und Durchschlagskraft in den Märkten und zum anderen fördern wir damit eine an gemeinsamen Grundüberzeugungen ausgerichtete Unternehmenskultur und Identifikation mit Körber als Arbeitgeber und Unternehmen.

Unser Anspruch ist es, nicht nur erste Wahl bei unseren Kunden und Marktpartnern zu sein, sondern auch erste Wahl bei unseren Mitarbeitenden. Eine starke, einzigartige Unternehmenskultur, die für alle motivierend ist, können Sie nicht per Knopfdruck verordnen, die Einführung der gemeinsamen Marke Körber mit ihrem Kern „Wir sind die Heimat für Unternehmer – wir verwandeln unternehmerisches Denken in Kundenerfolge“ war der Anfang.

Und heute – drei Jahre später – kann ich Ihnen sagen, dass wir alle von dem Erfolg am Markt und der positiven Resonanz bei unseren Mitarbeitenden überwältigt sind. #strongertogether ist mittlerweile eines der meistgebrauchten Wörter in der internen Kommunikation. Darüber hinaus haben wir abgeleitet von unserer Markenstory Führungsprinzipien definiert, die ein weiterer wichtiger Baustein für das Gedeihen einer wirklich unternehmerisch geprägten Kultur sind.

Und natürlich braucht es neben Arbeitstreffen gemeinsame und unternehmensübergreifende Aktivitäten und Begegnungsmöglichkeiten. Beispielsweise unser Europäisches Fußballturnier, unsere verschiedenen Musikbands in den Unternehmen weltweit, die bei internen Veranstaltungen die Unterhaltung übernehmen oder Familien-Tage an verschiedenen Standorten. Und es werden viele weitere Maßnahmen folgen, es ist ein längerer Prozess. Mit unserer Überzeugung „Corporate Culture is the new corporate currency!“ können Sie erahnen, welchen Stellenwert wir dem Thema heute und in der Zukunft geben wollen.

Jörg Hueber: Eine spannende Reise, auf der sich Körber befindet. Lassen sie uns noch einmal auf ein Thema eingehen, das Sie bereits kurz angesprochen haben. In diesem Jahr hat Körber zum ersten Mal – zumindest für einen Teil des Geschäfts – den Gesellschafterkreis geöffnet: Mit dem Finanzinvestor KKR haben Sie nun einen starken Partner für die Umsetzung ambitionierter Wachstumspläne an Ihrer Seite. Können Sie auf die Entscheidungsfindung eingehen? Was hat Sie bewogen, diesen in der Sphäre deutscher Familienunternehmen, insbesondere Stiftungsunternehmen eher noch ungewohnten Schritt zu gehen? Über welche Erfahrungen aus der Zusammenarbeit können Sie berichten? Stoßen hier nicht unterschiedliche Shareholder-Paradigmen aufeinander, denken wir an die Attribute Kurzfristigkeit versus Langfristigkeit – sind dies überhaupt Kategorien, die einen Einfluss auf ein solches Joint Venture haben?

Stephan Seifert: Sicherlich ist dies von außen betrachtet ein ungewöhnlicher oder sehr früher Schritt. Für uns ist es ein absolut logischer, gut überlegter und extrem erfolgsversprechender Schritt. Ich bin der festen Überzeugung, dass viele industrielle Unternehmen – insbesondere Mittelständler – in den nächsten Jahren sehr große Herausforderungen haben werden, ihre Marktposition mit dem heutigen Technologie-Stack und dem heutigen Geschäftsmodell zu halten. Software- und Digitalisierungslösungen werden den gesamten Industriesektor substanziell und nachhaltig verändern. „Software is eating the world“ und „Data is the new oil“ sind zwei sehr bekannte Statements, die wir zu 100 Prozent teilen und die ganz wesentlich unsere Unternehmensstrategie und Zukunftsausrichtung prägen.

Mit unserem Anspruch Marktführerschaft durch Technologieführerschaft und unserem sehr anspruchsvollen Ziel, ein Drittel unseres Umsatzes in 2025+ mit Software- und Digitallösungen zu erzielen, war es klar, dass wir auch hier innovativ sein müssen und neue Wege gehen wollen. Dazu haben wir für unser Software-Geschäft im Geschäftsfeld Supply Chain einen Partner gesucht, mit dem wir die erforderlichen Erfolgsattribute und -kompetenzen im Softwarebereich weiter stärken. Das sind 1. eine hohe strategische und operative Kompetenz sowie ein weltweiter Marktzugang im Softwaresektor, 2. eine ausgeprägte M&A-Erfahrung, 3. eine starke Präsenz in den USA und 4. die klare Bereitschaft und die Finanzmittel, gemeinsam substanziell in das Geschäft zu investieren. Und dieser starke Partner ist für uns KKR. Die Zusammenarbeit läuft inhaltlich und persönlich hervorragend und trägt bereits erste Früchte: Gemeinsam haben wir im Sommer die Omnichannel-, Frachtprüfungs- und Zahlungsdienste der US-Softwarefirma enVista erworben – für uns ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zu unserem Ziel, ein globaler Supply-Chain-Software-Champion zu werden.

Jörg Hueber: Eine letzte Frage. Wie sieht Ihr Zielbild für den Körber-Konzern in fünf Jahren aus? Oder anders gefragt, welche Veränderungen erwarten Sie im wirtschaftlichen Umfeld, bei Nachfrageverhalten Ihrer Kunden, Technologietrends, dem antizipierbaren Verhalten Ihrer Wettbewerber und was folgt daraus für Ihre strategische Management-Holding?

Stephan Seifert: Klar ist, dass die Wettbewerbsintensität und das Innovationstempo in den nächsten Jahren weiter enorm zunehmen werden – insbesondere getrieben durch neue Marktteilnehmer, neue Technologien und neue Geschäfts- und Partnerschaftsmodelle. Um auch in Zukunft eine führende Marktposition einzunehmen, haben wir unsere Strategieperiode unter die klare Überschrift „Stärkung des globalen Körber-Ökosystems“ gestellt. Wir sind fest davon überzeugt, dass Unternehmen, die einem starken Ökosystem angehören und so in der Kombination einen substanziellen Beitrag in der Wertschöpfungskette der Kunden leisten, langfristig deutlich erfolgreicher sein werden. Und für uns ist klar, wir wollen in unseren Branchen ein führender und gestaltender Ökosystem-Partner sein.

Sie fragten nach Technologie-Trends: Einer der künftigen globalen Innovationstreiber neben künstlicher Intelligenz wird Nachhaltigkeit sein. Das ist nicht nur ein gesellschaftspolitisch zentrales Thema, das alle Lebensbereiche betrifft und das wir als Unternehmen seit Jahrzehnten sehr verantwortlich begleiten. Nachhaltigkeit wird – so prognostizieren es Experten und ich stimme dem ausdrücklich zu – DIE nächste große weltweite industrielle Innovationswelle auslösen und damit unzählige Chancen für Unternehmen eröffnen – auch für uns.

Jörg Hueber: Lieber Herr Seifert, haben Sie vielen Dank für diesen vielseitigen Austausch.

 

Über die Körber AG

Die Körber AG führt als strategische Management-Holding den Körber-Konzern mit seinen derzeit fünf Geschäftsfeldern Digital, Pharma, Supply Chain, Technologies und Tissue. Mit rund 12.000 Mitarbeitern an mehr als 100 Standorten weltweit erzielte Körber 2021 einen Umsatz von 2 Milliarden Euro.

Ursprung des Körber-Konzerns war die Gründung der Hauni Maschinenfabrik vor mehr als 75 Jahren durch seinen Gründer und Namensgeber Kurt. A Körber, welche sich anfänglich ausschließlich mit dem Bau von Maschinen für die Tabakindustrie befasste. Bereits in den 1970er Jahren diversifizierte Körber zunehmend in weitere Anwendungsfelder des Maschinen- und Anlagenbaus (Papiermaschinen, Schleifmaschinen etc.). Im Jahr 1987 erfolgte eine erste Konzernumbildung durch Gründung der Körber AG. Nach dem Tod Kurt A. Körbers am 10. August 1992 ging das Eigentum an der Körber AG auf die Körber-Stiftung über. Die Körber AG schüttet seither jährlich eine Dividende  an die gemeinnützige Körber-Stiftung aus.

Nach einer Reihe von strategischen Zukäufen und Veräußerungen beschleunigte Körber 2017 mit der Gründung des Geschäftsfelds Digital, das die Digitalisierung des Konzerns und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle vorantreibt, seine Transformation von einem reinen Maschinen- und Anlagenbauer hin zu einem zukunftsgerichteten Technologiekonzern mit umfassenden Digitalangeboten. Seit 2020 tritt der Konzern mit seinen Geschäftsfeldern und Unternehmen unter einer Marke auf: Körber.

 

Über die Gesprächspartner

Stephan Seifert ist seit 2016 Vorsitzender des Vorstandes der Körber AG. Vor seinem Eintritt in den Körber-Konzern 2007 war er in verschiedenen Managementpositionen in der GEA-Gruppe sowie bei Arthur Andersen tätig. Stephan Seifert, geboren 1967, machte seinen Abschluss als Diplom-Kaufmann an der Universität Duisburg-Essen und erwarb an der Indiana University of Pennsylvania (USA) einen Abschluss als Master of Business Administration (MBA). Davor machte er eine Ausbildung zum Industriekaufmann bei der Deutschen Babcock AG.

Jörg Hueber ist Geschäftsführender Gesellschafter der PETER MAY Family Office Service GmbH & Co. KG und befasst sich mit Fragestellungen der Bewertung von Beteiligungen an Familienunternehmen, der Übertragung von Anteilen an Familienunternehmen innerhalb der Familie, zu Abfindungsregelungen für Gesellschafter bei Kündigung ihrer Gesellschafterrolle, zu Fragestellungen der Öffnung des Gesellschafterkreises sowie mit Beratungsleistungen des Kaufs und Verkaufs von Unternehmensbeteiligungen für Familienunternehmen, Inhaberfamilien und Family Offices. Vor seiner Tätigkeit in der PETER MAY Gruppe ist Jörg Hueber mehr als 20 Jahre in international führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Investmentbanken tätig gewesen und hat den M&A-Bereich eines börsennotierten Unternehmens verantwortet.