Optionen bei der Zukunftsgestaltung - Übertragung von Anteilen an Familienunternehmen

Von Isabel Wessel und Jörg Hueber

Die meisten Familienunternehmen verfügen über eine besondere auf Wertschätzung und Respekt aufbauende Unternehmenskultur, in der Langfristigkeit und Nachhaltigkeit oft vor dem Primat der Gewinnmaximierung stehen. Der Gedanke, dass diese Kultur in nur kurzer Zeit von einem neuen Eigentümer zerstört werden könnte, ist vielen Unternehmerfamilien unerträglich.

In unterschiedlichen Situationen ist der Weg einer Öffnung des Gesellschafterkreises ‚dennoch‘ die beste und oft sogar einzig sinnvolle Option im Sinne des langfristigen Erhalts des Familienunternehmens.

Fehlende Nachfolge: Ein Unternehmensverkauf liegt nahe, wenn keine familieninterne Nachfolge möglich ist, schlicht aus dem Grunde, dass es keine Abkömmlinge der Eigentümer gibt.

Die Verwirklichung anderer Lebenswege: Bei einer wachsenden Zahl von Abkömmlingen sind Lebenslinien und berufliche Interessen heute sehr vielseitig. Zudem erfolgt eine Übergabe an die nächste Generation häufig in einer reiferen Lebensphase, in der sich Kinder oft schon eine eigene Existenz aufgebaut haben.

Fehlende Finanzierungsfähigkeit oder -willigkeit: Nicht immer stehen Familienmitglieder bereit, andere Gesellschafter, seien es etwa Geschwister oder andere ‚Familienstämme‘ über eine Ausgleichszahlung abzufinden.

Uneinigkeit im Gesellschafterkreis: In Fällen tief verankerter Konflikte in einer Inhaberfamilie kann ein (Teil-)Verkauf oder eine Realteilung eine bessere Lösung darstellen, als das Unternehmen durch einen dauerhaften Streit wirtschaftlich zu schwächen.

Aktives Portfoliomanagement: „Ein Unternehmen, drei Generationen“ war im Industriezeitalter die Logik. Die komplette Veränderung von Wertschöpfungsketten aufgrund neuer digitaler (Handels-)Konzepte führt heute vermehrt zum umgekehrten Modell „eine Generation, drei Geschäftsmodelle“. Der rechtzeitige Verkauf und die Re-Allokation von Vermögen sind im Hinblick auf den langfristigen Erhalt des Unternehmens oftmals besser als das Festhalten an alten Geschäftsmodellen.

Neuer unternehmerische Gestaltungsraum für die Next Gen: Und nicht selten steht hinter der Verkaufsüberlegung auch die Motivation, der nachfolgenden Generation Kapital und damit Gestaltungsspielraum für ihre eigenen unternehmerischen Aktivitäten zu bieten. Denn oftmals will die nächste Generation zwar unternehmerisch tätig sein, hat aber eigene Herzblutthemen bzw. möchte lieber selbst gründen und etwas gänzlich Eigenes aufbauen.

Inhaberstrategische Bestandsaufnahme im Vorfeld einer möglichen Anteilsveräußerung

Wie ein Verkaufsprozess aussieht und vor allem, wie es nach dem Verkauf für das Unternehmen weitergeht, hängt sehr vom Typus des Käufers ab. Grundsätzlich kommen als Käufer ‚traditionell‘ direkte Mitbewerber, Unternehmen aus einer angrenzenden Industrie oder auch in-/ausländische Private Equity Fonds, oder mit zunehmender Relevanz, Family Equity Investoren in Betracht. Das ist auch nicht neu. Aber je nach Käufertypus ergeben sich unterschiedliche Vor- und Nachteile, die idealerweise mit der Gesellschafterfamilie vor Prozessbeginn gemeinsam erörtert und ausgelotet werden, damit Transparenz und letztlich Entscheidungsbewusstsein und Entscheidungssicherheit so weit als möglich gewährleistet sind.

Hier gilt es, die unterschiedlichen und oft divergierenden Ziele der Gesellschafterfamilie auszutarieren und auf einen Nenner zu bringen. In einem möglichen Anteilsübertragungsprozess ist sicherzustellen, die Interessen aktueller und künftiger Gesellschafter im Blick zu behalten – beginnend bereits weit vor dem Verkauf über die Umsetzung hinweg bis hin zur Neuausrichtung danach. Bereits im Vorfeld sind die folgenden Fragen durch die Inhaberfamilie zu beantworten, etwa:

• Mit welchen Investoren erreichen wir das erwartbare Beteiligungskapital (in € Mio) und den gewünschten Beteiligungsanteil (in %)?
• Wie hoch sind die Renditeerwartungen der möglichen Investoren?
• Wie lange dauert es, bis eine Beteiligung vollzogen ist?
• Wie sichern wir Vertraulichkeit in der Innenorganisation des Familienunternehmens wie auch gegenüber Dritten durch die Ansprache möglicher Investoren?
• Welche Anforderungen stellen sich an Berichterstattung und Publizität entlang der einzelnen Investorengattungen?
• Was erwarten die Investoren von der Inhaberfamilie in Bezug auf ihre eigene Rolle als Gesellschafter?
• Wie gestaltet sich die Einflussnahme und Zusammenarbeit in der Kapitalpartnerschaft? Wie bewahren wir und wo teilen wir Stimmrechte, Informationsrechte und Kontrollrechte mit einem neuen Gesellschafter? Was sehen praxiserprobte Governance-Modelle aus? Wie werden Gremien gestaltet und besetzt?
• Welche Investorenkategorie und welcher spezifische Investorentyp ermöglicht der Familie den Rückkauf von Anteilen als Zukunftsoption, etwa für die Gestaltung der Eigentümerschaft der NextGen?
• Welche Ausstrahlwirkung folgt auf der Aufnahme eines Investorentypus auf das Familienunternehmen und auf die Inhaberfamilie?
• Welche Investorenkategorie ermöglicht weitere Schritte einer Folgefinanzierung?
• Wie erhalten wir Zugang zu den relevanten Investoren und wie sieht der Prozess aus?
• Wie hoch sind die erwartbaren Beraterkosten der Kapitalbeschaffung und welche Leistungen werden überhaupt benötigt?
• Nach welchen Regeln funktioniert eine mögliche spätere Trennung von einem Investor?

Aus der Beantwortung dieser Fragen ist ein Zielbild zu entwickeln: Wo steht das Familienunternehmen mit seinem Geschäftsmodell, seinen Produkten, seinen Gremien etc. heute und wo in fünf Jahren? Wie organisiert sich die Gesellschafterfamilie (Eltern, Kinder, Familienzweige) heute und wie gestaltet die Familie ihre Organisation in fünf Jahren (wer ist Gesellschafter? Wer hat oder bekommt eine Rolle im Unternehmen und wer nicht?). Wie strukturiert sich das Familienvermögen (Familienunternehmen, sonstige Beteiligungen, Immobilien, Guthaben bei Banken etc.) heute und wie strukturiert und allokiert sich das Gesamtfamilienvermögen in fünf Jahren?

Familien kaufen selbst

In Anbetracht der Unsicherheit und Komplexität einer Öffnung des Gesellschafterkreises für Dritte bieten sich gleichfalls Varianten der Öffnung nach innen – mit Finanzierung durch Dritte. Wesentliche Begrenzungen einer familieninternen Übertragung liegen, wie vorstehend ausgeführt, in der Aufnahmewilligkeit (Verantwortung, Haftung etc.) und oftmals auch Finanzierungswilligkeit und -fähigkeit des Übernehmenden. Gelegentlich ist auch die emotionale Einigungsfähigkeit auf mindestens einer Seite eingeschränkt.

Wenn auch Gesellschaftervereinbarungen Übertragungsregelungen im Gesellschafterkreis vorsehen, resultiert die zum Teil vor vielen Jahren aufgenommene Bewertungsformel häufig in Uneinigkeit, führt diese doch – aus Gründen der Finanzierungsfähigkeit des Übernehmenden – oftmals zu einem rechnerischen Abfindungsbetrag, der (bisweilen weit) unterhalb einer Bewertung liegt, den ein Dritter bereit zu zahlen wäre.

Nähert sich als Teil einer Verhandlungslösung die vertragliche Abfindungsvergütung einer Marktbewertung durch Dritte an, stellt sich die Finanzierungsfrage. Ein über Jahre währendes Abtragen etwa aus Dividenden bzw. Entnahmen schwächt gegebenenfalls die Liquiditätssituation und damit Investitionsfähigkeit des Familienunternehmens und führt zu fortwährender Unsicherheit des übernehmenden Gesellschafters. Gleiches gilt für die Fremdfinanzierung über eine Bank oder Anleihe, deren Amortisation und Zinsdienst zu vergleichbaren Unsicherheiten führen und üblicherweise auch (mindestens) die erworbenen Anteile als Darlehenssicherheit dienen und damit das Risiko eines Durchgriffs auf das Eigenkapital besteht.

Kapitalpartnerschaften auf bestimmte und unbestimmte Zeit

In letzter Zeit sind zeitlich begrenzte Eigenkapitalpartnerschaften etwa durch Private Equity Investoren zu beobachten, in der die Familie zu einer definierten Formel Anteile zurückerwerben kann. Aus Sicht des Gewinnmaximierungskalküls des Investors führt dies eher zu einer deutlich höheren Bewertung bei Rückkaufsandienung, so dass die Finanzierungslast für den Rückkauf stark ansteigt und das Finanzierungsvolumen durch zurückgelegte Dividenden auf Seiten der Familie (entsprechend des bei ihnen liegenden Anteils) nicht ausreicht und der Großteil des Vermögens im Familienunternehmen gebunden ist. Gleichfalls erwartet der Investor einen Rückfluss bereits nach wenigen Jahren auf Basis einer vorbestimmten Zeit. Sollte die Familie den ausstehenden Anteil nicht zurückerwerben, wird der Investor sich andere Verwertungsmöglichkeiten suchen (was vorher vereinbart ist).

Eine Alternative besteht in einer Eigenkapitalpartnerschaft mit einer andere Unternehmerfamilie, die in einer Doppelrolle auch als Investorenfamilie agiert, wenn sie im Rahmen ihrer Vermögensallokation neben ihrem Kernfamilienunternehmen Beteiligungskapital etwa über ihre Familienholding, Family Office oder Stiftung bereitstellt. Sogenanntes Family Equity Beteiligungskapital wird durch Investorenfamilien zur Verfügung gestellt, die dem Werteverständnis eines auf Langfristigkeit, Stetigkeit und Verlässlichkeit ausgelegten Familienunternehmers folgen. Beteiligungsparameter wie Zeiträume, Renditeziele, die Frage operativer Einbindung (bei Private Equity eher Voraussetzung einer Beteiligung) und Exit-Regelungen sind deutlich flexibler, weniger rigide, langfristig partnerschaftlich, häufig unbefristet und auf den Einzelfall ausgerichtet.

Family Equity Investoren

Seit Anfang 2022 ist die Kapitalbereitstellung durch Banken als auch Private Equity Gesellschaften, die überwiegend mit geliehenem Eigen- und Fremdkapital auf Zeit arbeiten, restriktiver geworden. Auf der anderen Seite hat sich seit etwa 10 Jahren die Organisation von Familienkapital (Family Equity) stark professionalisiert, die Bereitstellung von Investitionskapital über unternehmerische Direktbeteiligungen nimmt einen wachsenden Anteil in der Vermögensallokation größerer Stiftungen und Family Offices ein.

Die Akkumulation von Familienkapital außerhalb der eigenen Familienunternehmen, auch aus der Kapitalanlage von Veräußerungserlösen aus eigenen (vormaligen) Familienunternehmen, hat eine bisweilen signifikante Größenordnung eingenommen – die eigenen Kapazitäten, Strukturen und Personalressourcen für ein aktives Beteiligungsmanagement haben sich zunehmend institutionalisiert. Wir bei PETER MAY stehen über unser Family Equity Netzwerk mit etwa 200 Investorenfamilien im Austausch, die Beteiligungskapital für unternehmerische Direktbeteiligungen zur Verfügung stellen.

Fazit

Mit Family Equity hat sich eine Beteiligungs- und damit Finanzierungsmöglichkeit für kapitalsuchende Familienunternehmen entwickelt, die weiter an Bedeutung gewinnt. Die Anzahl der Transaktionen, über die öffentlich berichtet wird, nimmt gleichfalls zu, wobei der übergroße Teil der Beteiligungswechsel außerhalb der allgemeinen Berichterstattung erfolgt.

Family Equity Investoren sind Investoren aus der Welt der Familienunternehmen, die eben gerade das Werteverständnis eines Familienunternehmers in sich tragen, weil sie selbst zu dieser Gruppe gehören. Diese grundlegende Charaktereigenschaft eines auf Langfristigkeit, Vertraulichkeit, Vertrautheit, Integrität, Nachhaltigkeit und Ausgleich ausgelegten Unternehmerverständnisses gewinnt allein deswegen an Relevanz in der Fragestellung, wer ein geeigneter Partner innerhalb des Gesellschafterkreises eines sich öffnenden Familienunternehmens sein kann.

Dieser Beitrag ist erschienen in DIE NEWS – Fachzeitschrift für Familienunternehmen – Ausgabe Dezember 2025

Über die Autoren

Jörg Hueber ist geschäftsführender Gesellschafter in der PETER MAY-Gruppe und verantwortet den Geschäftsbereich Family Equity Consulting, der sich vorrangig mit der Bereitstellung von Familienkapital durch Family Offices, Stiftungen und familien-geprägte Beteiligungsholdings für Familienunternehmen und Inhaberfamilien befasst. Das PETER MAY Family Equity Netzwerk umfasst mehr als 200 Family Offices, Stiftungen und Familienholdings in Europa. Vor seiner Tätigkeit in der PETER MAY-Gruppe ist Jörg Hueber mehr als 20 Jahre in international führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (EY, KPMG) und Investmentbanken (UniCredit, Berenberg) tätig gewesen und hat den M&A-Bereich eines börsennotierten Unternehmens (HHLA) verantwortet. Kontakt j.hueber@petermay-fos.com

Isabel Wessel ist geschäftsführende Gesellschafterin in der PETER MAY-Gruppe im Bereich Family Equity Consulting. Sie betreut Mitglieder aus Inhaberfamilien in der Identifikation und Einordnung möglicher Neugesellschafter von außerhalb der Familie im Rahmen ihrer inhaberstrategischen Positionierung, verfügt über vertrauensvolle Beziehungen zu vielzähligen Family Equity Investoren und übernimmt die Konzeption, Steuerung und Umsetzung ganzheitlicher Anteilsübertragungsprozesse. Vor ihrer Tätigkeit in der PETER MAY Gruppe ist Isabel Wessel in einer international führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaft an den Standorten Hamburg und New York tätig gewesen. Kontakt I.WESSEL@PETERMAY-FBC.COM