Von Dr. Arno Lehmann-Tolkmitt
Solange ein Unternehmen von einer Unternehmerpersönlichkeit oder einem kleinen Geschwisterkreis geführt und gehalten wird, entstehen viele Entscheidungen scheinbar selbstverständlich. Eigentum, unternehmerisches Wissen, persönliche Autorität und operative Verantwortung liegen eng beieinander. Man kennt das Unternehmen aus eigener Anschauung, spricht häufig miteinander und kann bei Bedarf schnell entscheiden.
Mit jeder weiteren Generation ändert sich dieses Modell. Aus wenigen Eigentümern werden Geschwister, Cousinen und Cousins, später womöglich ein größerer Kreis mit unterschiedlichen Wohnorten, Berufen und Lebenssituationen. Manche arbeiten im Unternehmen, andere sind weit entfernt. Einige halten größere, andere nur noch kleine Anteile. Nicht alle verfügen über dasselbe Wissen. Und nicht alle verbinden mit dem Unternehmen dieselben Erwartungen.
Das ist zunächst weder gut noch schlecht. Vielfalt kann zusätzliche Fähigkeiten, Perspektiven und Netzwerke in die Eigentümergemeinschaft bringen. Sie erhöht aber den Abstimmungsbedarf. Was früher durch Nähe, Persönlichkeit und Gewohnheit geregelt wurde, muss nun bewusster organisiert werden.
Der Rollenwechsel
Nicht mehr jeder Gesellschafter führt das Unternehmen. Aber alle Gesellschafter tragen gemeinsam Verantwortung dafür, dass die Eigentümerseite Orientierung gibt, die richtigen Personen und Gremien einsetzt und auch in schwierigen Situationen entscheidungsfähig bleibt.
Die jährliche Gesellschafterversammlung allein reicht dafür meist nicht aus. Dort werden Berichte entgegengenommen und formale Beschlüsse gefasst. Die eigentliche Eigentümerarbeit beginnt früher: Informationen müssen verstanden, Interessen offengelegt, Alternativen abgewogen und gemeinsame Leitplanken entwickelt werden. Verantwortliche Gesellschafter brauchen deshalb nicht nur Rechte, sondern eine gemeinsame Agenda und eine verlässliche Arbeitsweise.
Diese Agenda lässt sich in fünf Kernfragen ordnen. Sie bilden keine einmalige Checkliste, sondern ein dauerhaftes Konzept professioneller Gesellschafterarbeit.
Die fünf Aufgaben eines wachsenden Gesellschafterkreises
Wenn aus wenigen Eigentümern ein größerer Gesellschafterkreis wird, braucht dieser Kreis eine gemeinsame Eigentümeragenda. Er muss nicht das Tagesgeschäft führen. Er muss aber diejenigen Fragen bearbeiten, die nur die Eigentümer beantworten können: strategischer Rahmen, maßgebliche Geschäftsvorfälle, Besetzung der Gremien, Prägung als Familienunternehmen und Vorsorge für den Notfall.
1. Den strategischen Rahmen setzen
Die Gesellschafter geben die grundlegende Richtung vor. Geschäftsführung und Aufsichtsorgan entwickeln und überprüfen die Unternehmensstrategie. Die Eigentümer klären den Rahmen: Zukunftsbild, gewünschte Unabhängigkeit, Bereitschaft zu Wachstum und Risiko sowie Leitplanken für Finanzierung, Ergebnisverwendung und Ausschüttung.
Der strategische Rahmen ist keine operative Planung. Er beantwortet Fragen, die nur die Eigentümer entscheiden können: Soll das Unternehmen dauerhaft in Familienhand bleiben? Welches Wachstum wird angestrebt? Wie viel Kapital bleibt im Unternehmen? Welche Verschuldung ist tragbar? Welche Bedeutung haben Standorte, Arbeitsplätze, Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung? Eine verständliche Informationsbasis aus Finanzkennzahlen und einem Blick auf Markt, Produkte, Mitarbeitende und zentrale Projekte macht den Rahmen steuerbar.
Praxisbeispiel
Die Geschäftsführung schlägt beschleunigtes internationales Wachstum vor. Die Gesellschafter entscheiden nicht über einzelne Vertriebsmaßnahmen. Sie klären, ob das Vorhaben zur Eigentümerstrategie gehört, welcher Kapital- und Risikorahmen gilt und welche Zielgrößen berichtet werden.
2. Über maßgebliche Geschäftsvorfälle entscheiden
Einzelne Geschäftsvorfälle verändern Struktur, Vermögen oder Risikoprofil wesentlich. Dazu gehören große Investitionen und Desinvestitionen, Unternehmenszukäufe und -verkäufe, neue Standorte, die Aufgabe wesentlicher Geschäftsbereiche, grundlegende Finanzierungen oder ein externer Kapitalpartner. Der Kreis muss strategischen Sinn, Alternativen, Finanzierung, Risiken und Rückzugsmöglichkeiten verstehen. Vorab definierte Wert- und Bedeutungsschwellen sowie einheitliche Entscheidungsvorlagen schaffen Klarheit.
Praxisbeispiel
Ein Zukauf eröffnet einen neuen Markt, erhöht aber Verschuldung und Integrationsrisiko. Die Gesellschafter prüfen nicht jedes operative Detail. Sie entscheiden über strategische Passung, Tragfähigkeit, Bedingungen und spätere Erfolgskontrolle.
3. Die richtigen Personen in Geschäftsführung und Aufsichtsorgan berufen
Die Besetzung der Gremien ist die zentralste unmittelbare Aufgabe der Eigentümer. Strategie, Kontrolle und Unternehmenskultur werden von den Menschen geprägt, denen Führungs- und Aufsichtsverantwortung übertragen wird. Ein guter strategischer Rahmen bleibt wirkungslos, wenn Geschäftsführung und Aufsichtsorgan nicht zu Aufgabe, Unternehmen und Eigentümerverständnis passen.
Der Gesellschafterkreis muss frühzeitig Kompetenzen, Erfahrungen und persönliche Voraussetzungen bestimmen. Das gilt für familieninterne und externe Kandidaten. Auswahl darf nicht erst mit einer Vakanz beginnen. Erforderlich sind Anforderungsprofile, transparente Verfahren, Nachfolgeplanung und Klarheit über Amtszeiten und Zusammenarbeit. In einem größeren Kreis kann ein Gesellschafterausschuss diese Themen vorbereiten, Eigentümerperspektiven bündeln und als verlässliche Schnittstelle dienen. Er ersetzt jedoch keines der zuständigen Organe.
Praxisbeispiel
Eine familienfremde Geschäftsführung soll nachbesetzt werden. Ein Gesellschafterausschuss entwickelt gemeinsam mit dem Aufsichtsorgan das Anforderungsprofil, klärt den Auswahlprozess und bereitet die Eigentümerentscheidung vor.
4. Das Unternehmen als Familienunternehmen prägen und die Familie sichtbar machen
Ein Unternehmen bleibt nicht allein deshalb Familienunternehmen, weil seine Anteile vererbt werden. Familienunternehmertum muss in jeder Generation neu mit Inhalt gefüllt und im Unternehmen erkennbar werden. Dazu gehören Werte, ein langfristiges Eigentümerverständnis und klare Regeln für die Verbindung von Familie, Eigentum und Unternehmen. Das ist jedoch nur eine Seite der Aufgabe.
Auch wenn Familienmitglieder nicht mehr operativ tätig sind, sind sie als Eigentümer weiterhin da. Für Mitarbeitende macht es einen Unterschied, ob die Familie nur im Handelsregister erscheint oder als verlässliche, interessierte und verantwortliche Eigentümerin wahrnehmbar ist. Sichtbarkeit bedeutet dabei nicht operative Einmischung. Sie bedeutet Präsenz, Beziehung und ein glaubwürdiges Interesse am Unternehmen und seinen Menschen.
Der Gesellschafterkreis sollte deshalb bewusst festlegen, wo und in welcher Rolle die Familie auftritt. Geeignete Anlässe können Betriebsversammlungen, Jubiläen, Standortbesuche, Ausbildungsabschlüsse, Begrüßungen neuer Führungskräfte, Strategie- oder Zukunftstage und ausgewählte Mitarbeiterveranstaltungen sein. Ebenso wichtig sind wiederkehrende Botschaften: Wofür steht die Familie? Warum hält sie am Unternehmen fest? Welche langfristigen Ziele verfolgt sie? Was erwartet sie, und wozu verpflichtet sie sich selbst?
Entscheidend ist eine klare Rollenabgrenzung. Die Familie spricht über Eigentümerhaltung, Langfristigkeit und Verbundenheit. Die Geschäftsführung führt das Unternehmen, entscheidet operativ und kommuniziert geschäftliche Maßnahmen. Auftritte der Familie sollten deshalb mit Geschäftsführung und Aufsichtsorgan abgestimmt, inhaltlich eindeutig und möglichst durch benannte Sprecher getragen werden. So entsteht Nähe, ohne eine zweite Führungslinie aufzubauen.
Zur Prägung als Familienunternehmen gehört zugleich die Arbeit nach innen: Heranführung der nächsten Generation, Qualifizierung, Kriterien für Mitarbeit und Gremienmandate, Familien- und Eigentümertage sowie ein bewusster Umgang mit unterschiedlichen Nähegraden. Sichtbarkeit im Unternehmen und Entwicklung der Familie müssen zusammenpassen. Wer nach außen Verantwortung verkörpert, muss sie innerhalb der Eigentümergemeinschaft auch verstehen und tragen können.
Praxisbeispiel
Die Familie ist nicht mehr operativ tätig, zeigt aber bewusst Präsenz: Ein benannter Familiensprecher erläutert beim jährlichen Zukunftstag die langfristige Eigentümerperspektive. Familienmitglieder besuchen regelmäßig Standorte, nehmen an ausgewählten Jubiläen und Ausbildungsabschlüssen teil und führen gemeinsam mit der Geschäftsführung einen strukturierten Dialog mit Führungskräften. Operative Fragen beantwortet ausschließlich die Geschäftsführung. Die Mitarbeitenden erleben dadurch: Die Familie mischt sich nicht in das Tagesgeschäft ein, aber sie interessiert sich, übernimmt Verantwortung und bleibt dem Unternehmen verbunden.
5. Für den Notfall vorsorgen
Was geschieht, wenn zentrale Personen plötzlich ausfallen oder die Eigentümergemeinschaft in einer Krise nicht handlungsfähig ist? Ein Notfallplan schützt Unternehmen und Familie vor zusätzlicher Unsicherheit. Er verbindet Vertretung und Entscheidungsfähigkeit auf Unternehmensebene mit Vollmachten, Stimmrechtsausübung, Informationszugang und kurzfristiger Beschlussfähigkeit auf Eigentümerebene. Hinzu kommen Ansprechpartner und Kommunikationswege innerhalb der Familie.
Der Plan sollte knapp, aktuell und praktisch zugänglich sein. Er benennt Szenarien, Zuständigkeiten, Stellvertretungen, Kontaktdaten und erste Schritte. Rechtliche Dokumente, gesellschaftsvertragliche Regelungen und tatsächliche Arbeitsweise müssen zusammenpassen.
Praxisbeispiel
Der vorsitzende Gesellschafter und ein Mitglied der Geschäftsführung fallen kurzfristig aus. Der Plan legt Einberufung, Ansprechpartner, Vollmachten und Kommunikation fest. Die Familie muss ihre Ordnung nicht erst in der Krise erfinden.
Vom Themenkatalog zur Arbeitsweise
Die fünf Kernfragen schaffen inhaltliche Orientierung. Sie beantworten aber noch nicht, wie der Gesellschafterkreis im Alltag arbeitet. Dafür braucht es eine einfache, verbindliche Betriebslogik. Ein Gesellschafter-Handbuch kann diese Lücke schließen.
Ein solches Handbuch ist weder Gesellschaftsvertrag noch Familienverfassung. Es ist ein Arbeitsinstrument. Es übersetzt das gemeinsame Eigentümerverständnis in wiederkehrende Informationen, Entscheidungswege und konkrete Formate. Besonders praktikabel ist eine Gliederung in vier Bausteine:
- Strategischer Rahmen: Welche Richtung und Leitplanken geben die Eigentümer vor?
- Dashboard und Bericht: Welche Informationen benötigen sie zur Beurteilung von Entwicklung, Risiken und Chancen?
- Top-Themen und Entscheidungslogik: Was wird beobachtet, adressiert, entschieden oder umgesetzt?
- Arbeitsweise und Aktionsplan: Wer macht was bis wann und wer kommuniziert zu Geschäftsführung und Aufsichtsorgan?
Wie ein Gesellschafter-Handbuch konkret wirkt
Der Wert eines Handbuchs liegt nicht in seiner Vollständigkeit, sondern in seiner Nutzung. Es bündelt die Eigentümeragenda, schafft eine gemeinsame Sprache und verhindert, dass jede Sitzung wieder bei null beginnt. Top-Themen werden mit Agenda und Hintergrundinformationen vorbereitet. Diskussionen führen zu einem klaren Bearbeitungsstand. Ergebnisse, offene Punkte und Verantwortlichkeiten werden knapp dokumentiert und nachgehalten.
Ein praktikables Jahresmodell
Zwei persönliche Arbeitstage des Gesellschafterkreises, ein Strategiedialog mit Geschäftsführung und Aufsichtsorgan, dazwischen kurze digitale Termine sowie zeitlich begrenzte Arbeitsgruppen für komplexe Themen. Nach einem Pilotjahr wird die Arbeitsweise gemeinsam überprüft.
Professionelle Gesellschafterarbeit ist Führung
Wenn aus wenigen Eigentümern ein größerer Gesellschafterkreis wird, reicht es nicht, Anteile zu verwalten und formale Beschlüsse zu fassen. Die Eigentümergemeinschaft muss sich selbst führen. Die fünf Themen bilden dafür eine klare und dauerhafte Agenda.
Keines dieser Themen lässt sich abschließend erledigen. Aber jedes lässt sich systematisch bearbeiten. Der erste Schritt ist nicht das perfekte Regelwerk. Es ist ein gemeinsamer Arbeitstag, an dem die Gesellschafter ihre Ausgangslage bewerten, Prioritäten setzen und eine verbindliche Arbeitsstruktur für das erste Jahr vereinbaren.
Die zentrale Botschaft
Mehr Gesellschafter bedeuten nicht zwangsläufig weniger Handlungsfähigkeit. Aber Handlungsfähigkeit entsteht nicht mehr von selbst. Sie wird zum gemeinsamen Arbeitsauftrag der Eigentümer.
Dr. Arno Lehmann-Tolkmitt ist Rechtsanwalt, Mediator, Partner und Geschäftsführender Gesellschafter der PETER MAY Family Business Consulting. Seit über fünfzehn Jahren berät er Inhaber:innen und Inhaberfamilien im Rahmen von Moderationen und Mediationen bei persönlichen Weichenstellungen, Inhaberstrategien und der Gestaltung von Governance-Modellen in Nachfolgesituationen. Darüber hinaus begleitet er bei der Optimierung von Führungs- und Kontrollstrukturen. a.lehmann-tolkmitt@petermay-fbc.com