Von Amelie Eichblatt
Nachfolge beginnt selten beim Notar. Nicht mit der Anteilsübertragung. Nicht mit der ersten Gesellschafterversammlung. Und auch nicht mit dem Einzug eines Familienmitglieds in die Geschäftsführung, den Beirat oder Aufsichtsrat.
Nachfolge beginnt früher: dort, wo eine Unternehmerfamilie sich fragt, ob die nächste Generation nicht nur bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, sondern auch fähig ist, sie auszufüllen.
Herkunft allein macht noch keinen guten Gesellschafter. Ein Nachname ersetzt keine Gremienfähigkeit. Und der Wille zur Nachfolge ist noch keine Befähigung zur Inhaberschaft. Wer ein Familienunternehmen über Generationen erhalten will, darf die NextGen deshalb nicht nur emotional an das Unternehmen binden, sondern muss sie systematisch befähigen. Eigentum verpflichtet. Aber Verpflichtung ohne Befähigung überfordert.
Dabei gilt es zu unterscheiden: zwischen jenen, die ihre Rolle als Gesellschafter verantwortungsvoll ausfüllen wollen, und jenen, die darüber hinaus in Gremien mitwirken und unternehmerische Verantwortung aktiv mitprägen möchten.
Gesellschafterkompetenz bedeutet, die eigene Rolle zu verstehen. Nicht nur Anteile zu halten, sondern Verantwortung auszuüben. Nicht nur Informationen zu erhalten, sondern sie einordnen zu können. Nicht nur abzustimmen, sondern zu wissen, worüber man abstimmt. Und nicht nur Ausschüttungen zu erwarten, sondern den Zusammenhang zwischen Gewinnverwendung, Investition, Risiko, Finanzierung und Zukunftsfähigkeit zu verstehen.
Früher genügte in manchen Unternehmerfamilien Vertrauen als Ersatz für Verständnis. Gesellschafterbeschlüsse wurden beim Familientreffen mitgereicht. Man unterschrieb, weil Vater, Onkel oder Steuerberater es vorbereitet hatten. Die Gesellschafterrolle war häufig passiv: informiert werden, zustimmen, Ausschüttung erhalten, möglichst wenig stören.
Diese Welt ist vorbei.
Die heutigen und künftigen Gesellschafter wollen nicht mehr nur Abnicker von Entscheidungsvorlagen und Empfänger jährlicher Dividenden sein. Sie wollen verstehen, was im Unternehmen geschieht. Sie wollen Strategie diskutieren, Risiken einordnen, Geschäftsmodelle beurteilen, Führungskräfte einschätzen und Zukunftsthemen wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und künstliche Intelligenz nicht nur als Schlagworte hören.
Das ist gut. Aber es setzt auch Kompetenz voraus.
In meinen Mandaten erlebe ich immer wieder, wie stark sich diese Erwartung verändert hat. Die NextGen fragt nicht nur, was das Unternehmen heute verdient, sondern womit es morgen noch Geld verdienen wird. Sie fragt nicht nur, ob der Beirat gut besetzt ist, sondern welche Kompetenzen dort fehlen. Sie fragt nicht nur, wie viel ausgeschüttet werden kann, sondern welche Ausschüttung zur Inhaberstrategie passt.
Diese Fragen sind wertvoll. Sie bringen Zukunft in den Gesellschafterkreis. Aber sie entfalten ihre Kraft nur, wenn sie aus einer geklärten Rolle heraus gestellt werden.
Gesellschafterkompetenz ist deshalb die Grundausstattung professioneller Inhaberschaft. Sie umfasst wirtschaftliches, strategisches, rechtliches, steuerliches, kommunikatives und familiendynamisches Wissen. Sie bedeutet, Geschäftsberichte zu verstehen, Strategieentscheidungen einzuordnen, Finanzierungsfragen nicht nur nach Bauchgefühl zu bewerten, Governance-Strukturen zu kennen und Konflikte nicht ungefiltert in Gremien zu tragen.
Vor allem aber bedeutet Gesellschafterkompetenz, die eigene Rolle – und ihre Grenzen – zu kennen. Gute Gesellschafter sind für jedes Familienunternehmen unverzichtbar. Sie tragen Verantwortung, stellen Fragen, können Entscheidungen einordnen und mittragen. Aber nicht jede Gesellschafterrolle ist eine aktive Gestaltungsrolle. Nicht jeder Gesellschafter muss, will oder kann in Beirat, Aufsichtsrat, Familiengremium oder Geschäftsführung mitwirken.
Genau diese Unterscheidung ist zentral: Ein Familienmitglied wird nicht automatisch Geschäftsführer. Ein Gesellschafter ist nicht automatisch beiratsfähig. Ein Beirat oder Aufsichtsrat ist nicht der bessere operative Manager und auch nicht die verlängerte Familienstimme im Unternehmen. Und ein Mitglied der NextGen ist nicht deshalb gremienfähig, weil es jung, gut ausgebildet und digital affin ist.
Gremienfähigkeit beginnt mit Rollenreife. Gesellschafterkompetenz heißt: verstehen, worüber entschieden wird. Gremienfähigkeit heißt: dazu beitragen, dass besser entschieden wird.
Wer in einem Gremium sitzt, hat eine andere Verantwortung als jemand, der im Gesellschafterkreis mitwirkt. Ein Gremienmitglied muss vorbereiten, zuhören, fragen, abwägen, entscheiden und nachhalten. Es muss die Geschäftsführung fordern können, ohne sie operativ zu steuern. Es muss kontrollieren, ohne Misstrauen auszustellen. Es muss beraten, ohne sich selbst zum Schatten-CEO zu machen. Und es muss Familieninteressen kennen, ohne Familienpolitik zu betreiben.
Gerade für Familienmitglieder ist das anspruchsvoll. Sie bringen Nähe mit: zur Familie, zur Geschichte, zum Namen, zu Erwartungen und manchmal auch zu alten Konflikten. Diese Nähe kann ein großer Vorteil sein. Familienmitglieder verstehen oft besser als externe Gremienmitglieder, was das Unternehmen für die Familie bedeutet. Sie kennen die Inhaberlogik, die Werte, die langen Linien.
Aber Nähe ist nur dann ein Vorteil, wenn sie mit Distanz verbunden wird.
Wer als Familienmitglied im Beirat sitzt, darf nicht Vertreter eines Stammes, Sprecher der Geschwister, verlängerter Arm des Vaters oder heimlicher Kontrolleur der Geschäftsführung sein. Er oder sie ist Gremienmitglied. Mit Verantwortung für das Ganze.
Auch die NextGen bringt für Gremien viel mit: digitale Perspektive, internationale Erfahrung, Offenheit für neue Geschäftsmodelle, Kooperationen, Nachhaltigkeit, künstliche Intelligenz, New Work und Sichtbarkeit. Diese Perspektiven werden in vielen Beiräten und Aufsichtsräten dringend gebraucht. Aber Zukunftskompetenz allein macht noch nicht gremienfähig.
Wer KI wichtig findet, muss verstehen, welche Auswirkungen sie auf Geschäftsmodell, Wertschöpfung, Organisation, Datenschutz, Cyberrisiken, Führung und Haftung hat. Wer Nachhaltigkeit fordert, muss sie in Strategie, Finanzierung, Reporting, Lieferketten und Governance übersetzen können. Wer Digitalisierung anspricht, muss zwischen Modethema, Effizienzhebel und strategischer Bedrohung unterscheiden können.
Gremienfähigkeit heißt: Zukunftsthemen nicht nur zu benennen, sondern sie in gute Governance-Fragen zu übersetzen.
In der Begleitung von Unternehmerfamilien begegnen mir immer wieder zwei gegensätzliche Dynamiken. Auf der einen Seite bleibt die NextGen zu lange draußen. Sie darf zuhören, aber nicht mitreden. Sie wird eingeladen, aber nicht wirklich gebraucht. Verantwortung wird angekündigt, aber nicht übertragen. Das Ergebnis ist Frustration, Distanz oder Rückzug.
Auf der anderen Seite kommt die NextGen zu schnell in formale Verantwortung. Plötzlich sitzt jemand im Beirat, weil „die Familie dort vertreten sein sollte“. Oder jemand erhält eine Gremienrolle, weil ein Platz frei ist – ohne dass Mandat, Auftrag und Erwartungen sauber geklärt wurden. Das Ergebnis ist Überforderung, Irritation oder Misstrauen.
Beide Dynamiken lassen sich vermeiden.
Gute Unternehmerfamilien entwickeln Gesellschafterkompetenz und Gremienfähigkeit systematisch. Nicht als Zufallsprodukt und nicht als Eignungstest im Ernstfall. Sie schaffen Lernwege: Besuche im Unternehmen, Gespräche mit Mitarbeitenden, Praktika, Familientage, Grundlagen zu Geschäftsmodell, Markt, Strategie, Bilanz, Finanzierung, Recht, Steuern, Governance und Family Governance. Später folgen Hospitationen, Gastrollen, Mentoring, Vor- und Nachbesprechungen von Sitzungen, Projektarbeit und Reflexion der eigenen Wirkung.
In vielen Mandaten werde ich inzwischen gezielt eingebunden, solche Entwicklungswege für die NextGen zu gestalten. Nicht als Standardprogramm von der Stange, sondern als passgenaue Heranführung an Verantwortung, Gesellschafterkompetenz und Gremienfähigkeit. Gemeinsam mit der Unternehmerfamilie entwickeln wir Module, Lernpfade und Workshopformate, die zur Familie, zum Unternehmen, zur Governance-Struktur und zur jeweiligen Generation passen.
Besonders wirksam sind Formate, in denen die NextGen zunächst unter sich arbeiten kann. Ohne die Senior Generation im Raum. Ohne sofortige Bewertung. Ohne familiäre Rollenmuster, die jede Diskussion überlagern. In der richtigen Sprache, mit den richtigen Fragen und mit genügend Raum, um Unsicherheiten, Erwartungen, Ambitionen und auch Widerstände offen auszusprechen.
Das macht einen großen Unterschied. Denn NextGens müssen nicht nur Wissen aufnehmen, sondern eine eigene Haltung zur Inhaberrolle entwickeln. Sie müssen verstehen, was Eigentum bedeutet, welche Verantwortung mit Gremienarbeit verbunden ist und wie sie ihren eigenen Beitrag leisten können, ohne lediglich eine Rolle auszufüllen, die andere für sie vorgesehen haben. Solche Programme sind kein nettes Zusatzangebot, sondern ein echtes Investment in die Zukunftsfähigkeit der Unternehmerfamilie.
Genau dieser Anspruch gehört in eine moderne Inhaberstrategie und Familienverfassung. Dort sollte festgelegt werden, welche Kompetenzen Gesellschafter erwerben sollen, welche Anforderungen für Beirat oder Aufsichtsrat gelten, wie die NextGen herangeführt wird und welche Lernformate es gibt.
Denn die Anforderungen steigen. Familienunternehmen werden größer, internationaler, regulierter, technologischer und komplexer. Viele trennen Eigentum und operative Führung, professionalisieren Beiräte und Aufsichtsräte und müssen über Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Cyberrisiken, KI, Finanzierung und Arbeitgeberattraktivität gleichzeitig nachdenken.
Ein Gremium, das auf neue Herausforderungen nur mit Erfahrung aus der Vergangenheit antwortet, wird zu langsam. Umgekehrt genügt die NextGen-Perspektive allein nicht, um Zukunftsfähigkeit zu sichern. Wirksam wird Gremienarbeit dort, wo sich Erfahrung und Zukunftsblick verbinden: Seniorität und Neugier, Branchenkenntnis und digitale Kompetenz, externe Professionalität und familiäre Inhaberlogik.
Die Senior Generation hat dabei eine doppelte Aufgabe: Räume öffnen und Anforderungen formulieren. Nur Räume zu öffnen, reicht nicht – dann bleibt die NextGen eingebunden, aber nicht gefordert. Nur Anforderungen zu formulieren, reicht ebenfalls nicht – dann fühlt sie sich geprüft, aber nicht befähigt. Gute Heranführung verbindet Zutrauen und Zumutung.
Die NextGen wiederum muss verstehen: Wer ernst genommen werden will, muss sich ernsthaft vorbereiten. Nicht nur mit Haltung, sondern mit Wissen. Nicht nur mit Meinung, sondern mit Urteilskraft. Nicht nur mit Veränderungswillen, sondern mit Gremienreife.
Die besten NextGens, die ich erlebe, sind nicht diejenigen, die sich am stärksten in den Vordergrund stellen. Es sind diejenigen, die zuhören können. Die verstehen wollen, bevor sie urteilen. Die die Geschichte achten, ohne an ihr kleben zu bleiben. Die neue Themen einbringen, ohne die operative Führung zu überfahren. Die Fragen stellen, die weiterführen. Die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und zugleich wissen, dass Verantwortung nicht mit Sichtbarkeit verwechselt werden darf.
Das sind die NextGens, die Familienunternehmen brauchen.
Am Ende geht es um die Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens. Ein starkes Management und ein professioneller Aufsichtsrat oder Beirat sind wichtig. Aber ohne kompetente Inhaberfamilie fehlt der langfristige Rahmen.
Familienunternehmen brauchen deshalb nicht nur Nachfolger, sondern verantwortungsvolle Eigentümer. Menschen, die verstehen, dass Anteile kein passives Vermögen sind, sondern ein Auftrag. Menschen, die in Gremien nicht Familienpolitik betreiben, sondern Zukunftssicherung.
Die Zukunft gehört nicht automatisch den Erben. Sie gehört denen, die bereit sind, sich auf Verantwortung vorzubereiten.
Wenn auch Sie in Ihrer Unternehmerfamilie darüber nachdenken, wie die NextGen gut an Verantwortung, Gesellschafterkompetenz und Gremienfähigkeit herangeführt werden kann, sprechen Sie mich gerne an: Amelie Eichblatt, a.eichblatt@petermay-fbc.com.