Unternehmertum im Wandel

Unternehmer:innen tragen eine hohe Verantwortung. Warum? Ihre Rolle versetzt sie in die Lage, entscheidend etwas bewegen zu können. In der Gesellschaft, der Wirtschaft, ihrem Unternehmen und innerhalb der Unternehmerfamilie. Die richtungsweisenden Entscheidungen, die Unternehmer:innen treffen, haben direkte Auswirkungen auf andere Menschen und auf den unternehmerischen Erfolg.

Was brauchen Unternehmer:innen, um diese Verantwortung tragen zu können – um ihr nicht nur gerecht zu werden, sondern aus innerer Überzeugung zu agieren und damit anderen Stabilität und Orientierung geben zu können?

Wir befinden uns in einer Zeit, in der im Außen sehr viel Unsicherheit herrscht. Wandel prägt unseren Alltag, Krisen verunsichern Wirtschaft wie Gesellschaft. Im Dialog mit Unternehmer:innen stellen wir zunehmend fest, dass die Erfahrungen aus der Vergangenheit immer weniger als sinnvolle Basis für zukünftige Entscheidungen herangezogen werden können.

Was also gibt uns Orientierung? Meine These ist: Der Blick nach innen.

• Ich kann anderen nur vertrauen, wenn ich mir selbst vertraue.
• Ich kann nur dann Sicherheit ausstrahlen, wenn ich sie selbst empfinde.
• Ich kann andere nur führen, wenn ich gelernt habe, mich selbst zu führen.

Der Blick nach innen und die aktive Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit, dienen Unternehmer:innen als Basis, um die eigenen Werte, Ziele und Stärken zu erkennen.

Die Analyse bzw. der Erkenntnisprozess bilden den ersten Schritt auf dem Weg zur persönlichen Strategie. Die eigenen Entscheidungen, das Verhalten und die Kommunikation konsequent an den eigenen Werten, Zielen und Stärken auszurichten, ist der zweite Schritt. Der Preis für diesen Weg ist es, Zeit aufzubringen, in sich selbst zu investieren und bereit zu sein, sich ehrlich mit der eigenen Person auseinanderzusetzen. Der Lohn ist: Orientierung, Klarheit und Stabilität im Inneren, was nach außen hin spürbar wird und damit den Kern unternehmerischen Handelns ausmacht: erst sich selbst und dann andere wirksam führen zu können.

In diesem Artikel erfahren Sie:

• Warum es heute mehr denn je wichtig ist, eine Strategie für die eigene Person zu definieren, die das Fundament dafür liefert, sich selbst führen zu können.
• Was eine solche Strategie inhaltlich umfasst.
• Mit welchen konkreten Schritten Sie eine Strategie für die eigene Person entwickeln und umsetzen können.
• Inwiefern diese Strategie nicht nur Ihnen persönlich, sondern auch Ihrem Unternehmen dient.

NOTWENDIGKEIT UND NUTZEN DER SELBSTFÜHRUNG

„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung“, schrieb der Philosoph Heraklit bereits um 500 vor Christus. Was er damals aus Beobachtungen der Natur ableitete, gilt heute für den Großteil unserer Lebensbereiche. Neu ist die Geschwindigkeit, mit der Komplexität und Anforderungen zunehmen. Dies hat einen fundamentalen Einfluss auf die Anforderungen an Unternehmer:innen (und damit deren Selbstführung) auf drei verschiedenen Ebenen:

1. Auf der strategischen Unternehmensebene

„Früher überdauerte ein Geschäftsmodell drei Generationen von Unternehmerfamilien. Heute ändert sich ein Geschäftsmodell bis zu dreimal innerhalb einer Generation.“ (Prof. Dr. Peter May). Für Unternehmer:innen resultiert daraus die Anforderung, das eigene Geschäftsmodell regelmäßig zu hinterfragen und weiterzuentwickeln, was Mut und strategischen Weitblick erfordert.

2. Auf Ebene der Mitarbeiter(-führung)

Die Art und Weise, wie Arbeit heute organisiert wird unterscheidet sich drastisch zu früher. Der Arbeitnehmermarkt ermöglicht es, dass die Interessen und Wünsche der Mitarbeitenden immer mehr Berücksichtigung finden. Führung wird nicht einfach akzeptiert, sondern hinterfragt. Für Unternehmer:innen bedeutet dies, dass genau hingeschaut wird, ob sie authentisch vorleben, was von den Mitarbeitenden erwartet und gefordert wird.

3. Auf persönlicher Ebene

Auf persönlicher Ebene führt der schnelle Wandel häufig zu Verunsicherung. Unternehmer:innen, die ihre Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern, brauchen eine hohe Resilienz. Darüber hinaus werden Veränderungsfähigkeit und lebenslanges Lernen zur neuen „Überlebensstrategie“. Wer als Unternehmer:in in der eigenen Rolle wertstiftend bleiben möchte, kommt heute nicht umhin, sich selbst zu entwickeln, um der Organisation immer wieder neue Impulse geben zu können.   

Die Frage, was einen „guten Unternehmer“ ausmacht, wird heute anders beantwortet als vor 30 Jahren. Rechtfertigte früher noch Wissen und Erfahrung den Führungsanspruch von Unternehmer:innen, wird heute mehr erwartet. Die Führungskraft, zu der man emporschaut, weil sie sich durch unermüdlichen Einsatz verdient gemacht hat, ist nicht mehr gefragt. Unternehmer:innen, die führen (wollen), sollen heute Leader sein, inspirieren und Sinn geben. Wenn es nach der Gen Z geht, sind sie eher Coach als Führungskraft und sie sind dann Identifikationsfiguren, wenn Sie (egal ob Mann oder Frau) auch familiären Themen, ihrer Gesundheit und der persönlichen Weiterentwicklung Bedeutung beimessen und ein ausgeglichenes Leben führen, in dem sie im Job Erfüllung finden, dies aber nicht auf Kosten, sondern im Einklang mit der Familie und anderen Lebensbereichen. Mehr als die fachlichen Kompetenzen stehen bei Unternehmer:innen heute die sozialen und zwischenmenschlichen Kompetenzen im Fokus. Die richtigen Menschen zu gewinnen und zusammenzubringen, Netzwerke aufzubauen und zu nutzen, Menschen Sinn zu geben und sie damit zu inspirieren und zu binden, das sind die Kompetenzen, die in der aktuellen Zeit immer wichtiger werden und die nicht auf untergeordneter Ebene, sondern im Top-Management angesiedelt gehören.

Während vor 30 Jahren eine fundierte Ausbildung, Branchenerfahrung und Durchsetzungsfähigkeit eine gute Basis für unternehmerischen Erfolg lieferten, ist dies heute längst nicht mehr genug. Der größte „Game Changer“ ist die Schnelligkeit, mit der sich Wirtschaft und Gesellschaft verändern und Unternehmer:innen vor immer neue Herausforderungen stellt. Disruption und Krisen sind an der Tagesordnung. Das macht Unternehmer:innen zu Krisenmanagern. Die Anforderungen an Unternehmer:innen werden dadurch höher, im Besonderen auch in Bezug auf emotionale Kompetenzen. Nach innen gerichtet in Form von Resilienz, nach Außen gerichtet im Mitnehmen und Motivieren der Belegschaft über Krisenzeiten hinweg. Darüber hinaus brauchen Unternehmen vermehrt Flexibilität, Agilität und professionelles Change-Management, sprich die Möglichkeit auf einen schnellen Kurswechsel.

Großkonzerne reagieren auf die sich verändernden Anforderungen an das Unternehmen sowie an das Management oft mit einem Personalwechsel. Steht das Unternehmen vor einer neuen Herausforderung, wird nicht selten das Top-Management ausgewechselt, um von der Spitze aus einen Richtungswechsel angehen zu können und das nötige Know-how von außen zu holen.

Ganz anders ist dies in Familienunternehmen. Familienunternehmer:innen stehen seit jeher für Stabilität und Langfristigkeit und prägen ihre Unternehmen entscheidend durch ihre Persönlichkeit. Das war viele Jahrzehnte ein Wettbewerbsvorteil. Doch ist es heute unter diesen Umständen noch zeitgemäß, dass Unternehmer:innen ein Unternehmen über Jahrzehnte prägen? Und falls ja, was müssen diese Unternehmer:innen tun, um das Unternehmen (durch die eigene Person) nicht zu bremsen, sondern erfolgreich durch Krisen und Phasen der Veränderung zu steuern? Einen ersten Ansatz liefert uns das folgende Zitat von Prof. Dr. Peter May:

„Nur wer der eigenen Person annähernd die gleiche Aufmerksamkeit widmet wie seinem Betrieb, wird als Unternehmer:in auf Dauer Erfolg haben.“

Eine erstmal banal scheinende Erkenntnis, doch wie handelt man konsequent danach? Fast alle Unternehmer:innen haben eine Unternehmensstrategie, die allerwenigsten haben eine Strategie für die eigene Person. Dazu bedarf es der Bereitschaft zur Selbstreflexion, der Entwicklung von persönlichen Zielen, die mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen und einer hohen Selbstführungskompetenz, die einen befähigt, genau die Veränderungen bei sich selbst und auch im Unternehmen voranzutreiben, die für eine erfolgreiche Zukunft notwendig sind.

DIE ANFORDERUNGEN AN UNTERNEHMER:INNEN WACHSEN

Die Zeiten, in denen Unternehmer:innen 40 Jahre lang die gleiche Rolle im Unternehmen eingenommen, auf die gleiche Art und Weise geführt und nach immer konstanten Grundsätzen gehandelt haben, sind vorbei. Wenn die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von den Mitarbeiter:innen ständige Veränderungsbereitschaft fordern, wenn lebenslanges Lernen proklamiert wird, dann darf das auch vor den Unternehmer:innen nicht Halt machen.

Im Gegenteil sollten Unternehmer:innen Vorreiter darin sein, Zeit in die eigene persönliche Weiterentwicklung zu investieren und sich regelmäßig folgende Fragen zu stellen:

• Ist die Rolle, in der ich aktuell im Unternehmen agiere, (noch) die richtige für mich?
• Wie kann ich für mein Unternehmen in dieser Rolle den größten Mehrwert schaffen?
• Welche Entscheidungen muss ich heute treffen, damit das Unternehmen auch morgen noch zukunftsfähig ist?

Als Familienunternehmer:in habe ich den großen Vorteil, meine eigene Rolle aktiv meinen Stärken und den Anforderungen des Unternehmens anpassen zu können.

In der Praxis waren die Rollen von Familienunternehmer:innen aber oft über Jahrzehnte konstant. Dies ändert sich jedoch zunehmend. Beispielsweise fragen sich immer mehr Unternehmer:innen, ob sie in der Rolle des operativen Geschäftsführers noch richtig sind, oder ob z.B. eine Rolle aus dem Beirat heraus, die für sie passendere Funktion darstellt.

Die schnelle Veränderung macht es notwendig, dass wir an uns selbst arbeiten, uns selbst führen. Oder wie der amerikanische Ökonom Peter Drucker es formuliert: Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztendlich nur eine Person führen müssen. Diese Person sind sie selbst. Das bedeutet, im Unternehmen die Rolle einzunehmen, in der man den größten Beitrag für das Unternehmen und innerhalb der Belegschaft leisten kann. Und das bedeutet darüber hinaus, dass wir uns nicht nur einmalig für eine solche Rolle entscheiden, sondern dass wir aufmerksam bleiben und immer wieder hinterfragen und nachjustieren, ob wir noch am richtigen Platz sind.

Was für Viele leicht nachvollziehbar klingt, ist in der Praxis sehr anspruchsvoll. Es erfordert eine hohe Veränderungsbereitschaft und den Mut sich immer wieder aus der eigenen Komfortzone zu bewegen. Bei vielen Menschen löst ein Rollenwechsel erstmal Ängste aus und provoziert Fragen: Kann ich das? Was passiert, wenn ich bei dieser Aufgabe scheitere?

Ein tatsächliches Risiko für Familienunternehmen entsteht dann, wenn Unternehmer:innen nicht in der Lage oder willens sind, sich selbst oder die eigene Rolle weiterzuentwickeln. Wenn entgegen der Marktentwicklung auf Grund persönlicher Grenzen Entscheidungen getroffen werden, die dem Unternehmen nicht mehr dienlich sind. Denn diese Familienunternehmer:innen können trotzdem auf ihren Positionen bleiben – sie haben die Kraft es selbst zu entscheiden. 

Es gehört viel Stärke und Mut dazu, selbst zu erkennen, dass man vielleicht nicht mehr die richtige Person an der Spitze des Unternehmens ist. An dieser Stelle hilft es, wenn Unternehmen einen stärkenorientierten Ansatz und eine positive Fehlerkultur verfolgen. Dies schafft eine Kultur, in der es Unternehmer:innen und Führungskräften leichter fällt, über eigene Grenzen und Fehlentscheidungen zu sprechen und sie als Teil eines Lernprozesses anzuerkennen. Gleichzeitig hilft es allen im Change-Prozess Beteiligten, den Mut aufzubringen, sich neuen Herausforderungen zu stellen und dadurch Wachstum zu ermöglichen.

Wer als Unternehmer:in den bedeutenden Einfluss der eigenen Persönlichkeit auf den Unternehmenserfolg erkennt und damit verantwortungsbewusst umgeht, beherzigt daher folgende Grundsätze:

• Stärke zeigen, in dem ich mir meiner Schwächen bewusst bin und mich entsprechend verhalte.
• Zu wissen, was nicht zu meinen Stärken gehört und geeignete Persönlichkeiten für das eigene Team zu gewinnen, die das kompensieren können.
• Vorbild sein, in dem ich authentisch und offen mit Wissen und „Nicht-Wissen“ umgehe.
• Meine persönliche Weiterentwicklung entlang meiner Stärken voranzutreiben.
• In der Haltung zu führen, dass das beste Team gewinnt und nicht der stärkste Einzelkämpfer.
• Den richtigen Zeitpunkt zu erkennen, die eigenen Aufgaben an geeignete Personen zu übertragen, loszulassen und sich anderen Themen zuzuwenden.

In der Lebensphase des Ausstiegs aus dem Familienunternehmen gewinnt die Strategie für die eigene Person nochmal eine andere Bedeutung. Die persönliche Strategie überdauert die Strategie für das eigene Unternehmen.

ASPEKTE DER STRATEGIE FÜR DIE EIGENE PERSON

Eine persönliche Strategie gibt es nicht von der Stange, sie ist vielmehr ein „Maßanzug“. Hier gilt es herauszuarbeiten: Was passt individuell zu mir? Wo liegen meine Talente und meine Grenzen? Was gibt mir Energie und was nimmt sie mir? Welche Aufgaben liegen mir am meisten, in was für einer Unternehmenskultur fühle ich mich wohl und kann mich am besten einbringen? Welchen Zielen messe ich die höchste Priorität bei? Im Ergebnis führt das zu einem inneren Kompass.

Eine persönliche Strategie von Unternehmer:innen

• basiert auf den Werten, Zielen und Stärken der Unternehmer:innnen,
• verknüpft die persönlichen Ziele mit denen des Unternehmens,
• stellt sicher, dass die psychische und physische Gesundheit sowie Energie dauerhaft erhalten bleibt,
• definiert unter welchen Rahmenbedingungen sich das eigene Potential am besten entfalten kann,
• stiftet Sinn, motiviert und resultiert in Spaß und Erfolg.

Der Blick auf das „Unternehmersein“ ist damit ein ganzheitlicher. Es geht nicht nur um Leistungsoptimierung, sondern darum, das eigene Potential auszuschöpfen auf eine Art und Weise, die zur eigenen Persönlichkeit passt, mit den Unternehmenszielen im Einklang steht, die Gesundheit berücksichtigt und zu Erfüllung führt.

Wir blicken in der Analyse also einmal nach innen (what fits me?) um im Nachgang auch beantworten zu können, welche Rolle/Funktion im Unternehmen dazu passend ist. 

DER BLICK NACH INNEN – WHAT FITS ME?

Sich die Frage nach den eigenen Werten, Stärken und Zielen stellen zu dürfen, ist nach wie vor ein Privileg. Für die Generationen vor uns, war es oft nicht üblich sich diese Fragen zu stellen und viel zu selten hatten Menschen die Freiheit, ihren Beruf aktiv nach den eigenen Stärken zu wählen. Vielmehr sind Kinder wie selbstverständlich in die Fußstapfen ihrer Eltern getreten oder haben einen Beruf gewählt, den diese für „vernünftig“ hielten. Die heutige Generation stellt sich diese Fragen und hat auch die Erwartungshaltung, den Antworten entsprechend leben und arbeiten zu können. 

Gleichzeitig habe ich in meinen Rollen als Personalerin und auch als Coach oft erlebt, wie schwierig es für viele Menschen ist, herauszufinden, was zu ihnen passt, was sie wollen und können. Es braucht Reflexion, Zeit und die richtigen Fragen, um dazu eine fundierte Grundhaltung zu entwickeln. Dies gemeinsam mit einem Sparrings-Partner oder Coach zu analysieren, empfinden viele als großen Mehrwert.

Erarbeiten der persönlichen Werte:

• Der erste Schritt ist die Erstellung einer Liste mit den eigenen zentralen Werten.
• Im zweiten Schritt gilt es, die Werte dieser Liste für sich zu überprüfen und zu priorisieren.
• Dabei hilft es, sich selbst in herausfordernden Situationen zu beobachten, indem man sich z.B. die folgenden Fragen stellt: „Warum trifft mich die Aussage/das Verhalten gerade?“ Oder: „Gegen welchen meiner Werte verstößt das?“
• Darüber hinaus geht es darum sich bewusst zu machen, was es heißt, diese Werte nicht nur bei anderen einzufordern, sondern selbst konsequent zu leben und die eigene Liste anhand dessen nochmal einem Realitäts-Check zu unterziehen. Schreibe ich z.B. den Wert „Ehrlichkeit“ auf die Liste, würde das in letzter Konsequenz bedeuten, dass ich bereit bin auch unangenehme Wahrheiten auszusprechen und mit der Konsequenz zu leben, dass sich manche Menschen von dieser Ehrlichkeit vor den Kopf gestoßen fühlen.

Erarbeitung der eigenen Ziele (was will ich?)

Bei der Erarbeitung persönlicher Ziele ist ein „Zielrad“ ein sehr hilfreiches Tool. Es beinhaltet verschiedene Kategorien, wie beispielsweise die berufliche Situation, Geld, Gesundheit, Sinn („Why“) oder Familie. Anhand dieser Kategorien wird im ersten Schritt der Status quo definiert. Wie zufrieden bin ich aktuell in meinem Leben z.B. mit meiner beruflichen Situation auf einer Skala von 1 bis 10? Im zweiten Schritt werden qualitative oder quantitative Ziele für die einzelnen Kategorien entwickelt, gefolgt von der Definition konkreter Maßnahmen zur Zielerreichung. Hier ein Anwendungs-Beispiel in Bezug auf die berufliche Situation:

1. Status quo

Ich arbeite ca. 60 Stunden/Woche, fühle mich überlastet und es bliebt mir keine Zeit für die wirklich wichtigen Dinge.

2. Meine Zielsetzung

Ich möchte max. 50 Stunden/Woche arbeiten, und zwar mehr „am“ und weniger „im“ Unternehmen. Damit gewinne ich Zeit, die ich für Sport (3x Joggen/Woche), lesen (30 Minuten täglich) und meine Familie (mindestens eine gemeinsame Mahlzeit/Tag) aufbringen möchte. 

3. Maßnahmen

• Ich erstelle eine Liste der Aufgaben, die nicht im Bereich meiner Stärken oder Verantwortung liegen.
• Ich überlege, ob diese Aufgaben notwendig sind und falls ja, wer diese Aufgaben an meiner Stelle erledigen kann.
• Ich delegiere die Aufgaben an Mitarbeiter:innen oder stelle ggf. jemanden ein, der diese Aufgaben zukünftig übernehmen kann.
• Ich formuliere klare Regeln bzgl. meiner Arbeitszeiten, z.B. keine Termine nach 17 Uhr oder keine Arbeit am Wochenende, die ich auch nach außen kommuniziere und im Kalender entsprechend blocke.
• Ich halte konkret fest, was für mich die „wesentlichen Dinge“ sind, zu denen ich bislang nicht gekommen bin und plane sie fest in meinem Kalender ein.

4. Kontrolle

• Jeden Freitagvormittag prüfe ich meinen Kalender für die kommende Woche und nehme ggf. Anpassungen vor.
• Falls hilfreich, notiere ich über ein paar Wochen hinweg meine Arbeitszeiten.

Bei der Arbeit an persönlichen Zielen, kommt der Priorisierung ein hoher Stellenwert zu. Veränderungen und neue Routinen brauchen Zeit, daher ist es hilfreich, mit den 1 bis 2 wichtigsten Zielen zu beginnen. Wenn in diesen Bereichen neue Routinen etabliert oder die Ziele erreicht sind, ist ein guter Zeitpunkt, die nächsten Ziele auf der Prioritäten-Liste anzugehen. Darüber hinaus ist es wesentlich, sich attraktive Ziele zu setzen. Eine besondere Bedeutung bekommen Ziele, die als sinnstiftend empfunden werden, sprich mit dem eigenen „Why“ oder Purpose verknüpft sind. Nur ein Ziel, dass man unbedingt erreichen will, setzt die Ressourcen, den Willen und die intrinsische Motivation frei, es auch konsequent zu verfolgen. Das beginnt schon bei der richtigen Formulierung des Ziels.

Wir alle sind aktive Gestalter unseres Lebens. Dieses Tool hilft dabei, das in die Praxis umzusetzen.

Bestandsaufnahme & Zielsetzung zur Erarbeitung einer Persönlichkeits-Strategie 

Identifikation der eigenen Stärken (was kann ich?)

Es gibt verschiedene Wege, die eigenen Stärken zu identifizieren:

• Über etablierte Tools, wie z.B. den Clifton Strenghts Finder
• Über Feedback von Dritten (Kollegen, Mitarbeiter:innen, Familie, Freunde, etc.)
• Über Selbstreflexion (z.B. Was waren große Erfolge, warum war ich dort erfolgreich?)

Die folgende Aussage von Peter Drucker deckt sich mit meinen Erfahrungen aus vielen Bewerbungsgesprächen in meiner Rolle als Team-Leiterin HR: „Es scheint offensichtlich, dass diejenigen, die das tun, was sie am besten können auf eine Art und Weise, die ihnen liegt, großartige Ergebnisse erzielen. Dies macht es umso verwunderlicher, dass es nur sehr wenige Menschen gibt, die ihre tatsächlichen Stärken nicht nur kennen, sondern auch bewusst nutzen.“

Um die eigene Rolle mehr an den eigenen Stärken auszurichten, hilft es, sich die folgenden Fragen zu stellen:

• Wenn Du auf Dich und Deine Rolle als Unternehmer:in blickst, wie gut passt diese Rolle auf einer Skala von 1 bis 10 zu Dir und Deinen Stärken?
• Was macht die Zahl, die Du gerade genannt hast, im Positiven aus?
• Was fehlt zur 10?
• Was wäre dementsprechend ein nächster guter Schritt für Dich?

Um solche Fragen auszuloten, hilft oft ein Sparringspartner oder Coach.

Meine tiefe Überzeugung ist, je konkreter ich meine tatsächlichen Stärken nicht nur kenne, sondern zum Einsatz bringe, desto erfolgreicher und gleichzeitig erfüllter bin ich mit meinem Handeln. „Ich kann gut schreiben“, ist dabei für mich nicht konkret genug. Formulierungen wie „mir fällt es leicht, komplexe Themen über einfache, klare Sätze verständlich zu machen“, sind auf den Punkt und stellen den wahren Nutzen der Stärke heraus.

Wie erhalte ich meine psychische und physische Gesundheit?

Unsere Gesundheit ist unser kostbarstes Gut. Entsprechend sorgsam sollten wir mit dieser Ressource umgehen. Viele Unternehmer:innen agieren nah an der Belastungsgrenze. Wichtig ist es dabei, eine Balance zu finden zwischen Energiegeben und Energietanken. Wer für sich „Energie-Tankstellen“ identifiziert hat (das können Menschen sein, kreative Tätigkeiten, Zeit mit der Familie, in der Natur, etc.) und ihnen Raum gibt, beugt aktiv Stress und sogar dem Burn-Out vor. Gleichzeitig hilft es zu wissen, was einem Energie raubt und diesen Menschen, Tätigkeiten, etc. weniger Raum zu geben. 

Im Kontext der Gesundheit hilft es enorm, einen Blick auf die eigenen Gewohnheiten zu werfen. Die meisten Menschen haben (oft unbewusst) Gewohnheiten, die ihrer Gesundheit schaden. Wer sich selbst aktiv führt, beginnt ungünstige Gewohnheiten zu erkennen und nach und nach durch neue Gewohnheiten zu ersetzen, die eine gesündere, glücklichere oder erfolgreichere Lebensweise begünstigen.   

Was sind die idealen Rahmenbedingungen für mich?

Es gibt Menschen, die ein inspirierendes Umfeld schätzen, Großstädte lieben und Ideen am besten im Team entwickeln. Andere brauchen Ruhe und möglichst wenig äußere Impulse, um zur Hochform aufzulaufen. Der eine lernt über das Zuhören und Diskutieren, die andere über Lesen oder Aufschreiben. Wer die eigenen idealen Rahmenbedingungen kennt und entsprechend gestaltet, ist effektiver und hat mehr Freude im Job. 

NUTZEN DER PERSÖNLICHEN STRATEGIE IM KONTEXT DES EIGENEN UNTERNEHMENS

Wenn Unternehmer:innen – wie oben beschrieben – Zeit in sich selbst investieren, kann auch das Familienunternehmen enorm davon profitieren. Denn Unternehmer:innen mit einer persönlichen Strategie

• wissen, in welcher Rolle sie den größten Beitrag zum Unternehmen leisten und sind offen, die eigene Rolle regelmäßig zu hinterfragen und weiterzuentwickeln.
• können sich selbst und andere wirksam führen und damit hervorragende Ergebnisse erzielen.
• entwickeln sich fachlich und persönlich weiter, üben sich in Veränderungskompetenz und sind damit vorbereitet, der Forderung nach Wandel proaktiv, statt reaktiv zu begegnen.
• gestalten sich aktiv ein Umfeld im Unternehmen, das die eigene Wirksamkeit stärkt und blinde Flecken ausgleicht.
• sind physisch und psychisch gesund und leistungsfähig und können ihre Energie im Unternehmen mit Freude zum Einsatz bringen.
• leben konsequent nach den eigenen Werten, erreichen die eigenen Ziele und können anderen daher Inspiration oder Vorbild sein („walk the talk“).
• betrachten die eigene Zeit als wertvolle Ressource, investieren sie klug und bewusst und haben mehr Zeit für die wesentlichen Dinge.

Das folgende Zitat von Nelson Mandela, beschreibt wohl die ideale innere Haltung für alle, die sich mutig Veränderungsprozessen stellen wollen: „Ich verliere nie. Entweder ich gewinne oder ich lerne.“