Von Elias Resinger
Wer im Familienunternehmen Verantwortung übernehmen will, braucht einen klaren Plan: direkt einsteigen, externe Erfahrungen sammeln oder einen anderen Weg wählen? Entscheidend ist, die strategischen Weichen früh zu stellen, Tradition und persönliche Ziele auszubalancieren und den eigenen Führungsstil bewusst zu entwickeln. Dieser Beitrag zeigt, wie Nachfolger ihren Weg an die Spitze systematisch gestalten, Unternehmenskultur prägen und Verantwortung übernehmen.
Nachfolge wird oft romantisiert, doch die Realität ist vielschichtig: Die Chance, eigene Ideen umzusetzen und die Zukunft eines traditionsreichen Unternehmens zu gestalten, trifft auf komplexe Systeme aus familiären Loyalitäten, unausgesprochenen Rollenbildern und impliziten Erwartungen.
Eine zentrale Frage lautet: Gleich als Geschäftsführer einsteigen oder zunächst als Trainee, Bereichsleiter oder Chief AI Officer Erfahrungen sammeln? Oder zunächst außerhalb Karriere machen, bevor man zurückkehrt?
Die persönliche Karriere steht dabei auf dem Spiel: Externe Jobs bieten oft höhere Gehälter und geringere Komplexität, während internationale Metropolen Unabhängigkeit versprechen. Wer sich dennoch bewusst für das Familienunternehmen entscheidet, wählt Verantwortung, Bindung und langfristige Orientierung.
Von der internationalen Karriere zurück ins Familienunternehmen
Die Beispiele von Stefan Emprechtinger (TEAM 7) und Bianca Götz-Richter (Richter Rasen) zeigen, wie der Weg zurück ins eigene Unternehmen nach internationalen Karrieren gelingen kann. Beide haben ihren Einstieg klar vorbereitet und Schritt für Schritt Verantwortung übernommen.
Stefan Emprechtinger, NextGen im Unternehmen TEAM 7, einem führenden österreichischen Möbel- und Massivholzspezialisten, hat seinen Weg in die Geschäftsführung sorgfältig strukturiert. Seit Juni 2023 ist er Mitglied der Geschäftsführung, nachdem er zuvor sieben Jahre in Strategie- und Führungsrollen außerhalb des Unternehmens tätig war. Studium und erster Job waren bewusst so gewählt, dass seine Rückkehr ins Unternehmen offenblieb. Während seines MBA-Studiums reflektierte er in Gesprächen mit Mentoren, anderen Familienunternehmern und seinem Vater intensiv seine Optionen — und entschied sich schließlich für eine langfristige operative Rolle im Unternehmen.
Auch Bianca Götz-Richter, NextGen bei Richter Rasen, einem führenden österreichischen Anbieter von Premium-Fußballrasen für Sport- und Stadionflächen, ging ihren Weg systematisch an. Sie übernahm die operative Geschäftsführung im Rahmen eines strukturierten Nachfolgeprozesses und führt das Unternehmen heute gemeinsam mit ihrem Ehemann Philipp in fünfter Generation, nachdem sie zuvor mehrere Jahre im Management eines globalen Konzerns tätig war. Ihre Aufgaben umfassen die strategische und operative Leitung sowie Großprojekte wie die Rasenflächen des Olympiastadions Berlin und weiterer europäischer Spitzenclubs. Die Nachfolge wurde schrittweise vorbereitet: Nach gezielter Einarbeitung und klaren Rollen übernahm sie die Geschäftsführung — und betont, dass klare Entscheidungswege, Governance-Strukturen und professionelles Erwartungsmanagement entscheidend sind, damit Tradition und Weiterentwicklung Hand in Hand gehen.
Zwischen Erwartungsdruck, Systemlogik und Spannungsfeldern
Die größte Belastung für Nachfolger entsteht oft nicht aus operativer Verantwortung, sondern durch ungeklärte, unausgesprochene Erwartungen, wie etwa:
- „Du musst es besser machen als ich“
- „Du bekommst ohnehin alles geschenkt“
- „Du wirst das Unternehmen genauso führen wie ich“
Gleichzeitig treffen die Nachfolger auf historische Strukturen und Kulturen, während sich Märkte, Organisationen und Führungssysteme wandeln. Digitale Transformation, Internationalisierung und partizipative Führung prallen auf traditionelle Strukturen. Die nächste Generation bewegt sich in einem Spannungsfeld: modernisieren ohne Tradition zu zerstören, führen ohne Autorität erzwingen zu müssen, Ergebnisse liefern trotz ständiger Vergleichbarkeit mit der Elterngeneration.
Unsere Erfahrung mit erfolgreichen Unternehmerfamilien zeigt: Entscheidend ist ein strategisch geplanter Transformationsprozess, der Familie, Eigentum und Management sauber trennt und gezielt verzahnt. Instrumente wie Familienverfassungen, strukturierte Karrierepläne und Kompetenzmodelle sind Stabilitätsanker, die Legitimation schaffen, Konfliktpotenzial reduzieren und Nachfolgern Handlungsspielräume geben.
Unternehmenskultur als strategischer Erfolgsfaktor
Neben klaren Strukturen entscheidet die Unternehmenskultur maßgeblich darüber, wie Nachfolge gelingt. Sie prägt nicht nur Entscheidungen und Abläufe, sondern auch die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten, Konflikte lösen und Innovationen vorantreiben. Für die nächste Generation ist Kultur daher ein zentraler Hebel: Sie bietet die Chance, Werte zu bewahren, gleichzeitig neue Impulse einzubringen und das Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten.
Gerade die Nachfolger bringen neue Perspektiven mit, die eine agilere Führung, offenere Kommunikation und professionalisierte Entscheidungsprozesse ermöglichen. Gleichzeitig bleibt ein klar definiertes Wertesystem Orientierungspunkt, es sorgt dafür, dass Fortschritt und Tradition miteinander harmonieren.
Ein bewusst gestalteter Kulturwandel gelingt nur durch enge Abstimmung zwischen Familie, Gesellschaftern und Geschäftsführung. Transparente Rollen, definierte Erwartungen und Governance-Strukturen sorgen dafür, dass Übergabe, Verantwortung und Werte reibungslos ineinandergreifen. Professionelle Beiräte oder Mentoren können Entscheidungen entpersonalisiert treffen, Konflikte strukturieren und Kontinuität sichern.
Durch diese Kombination aus klaren Strukturen, strategischer Planung und kultureller Reflexion wird Nachfolge vom reinen Generationenwechsel zu einem Prozess, der das Unternehmen, das Eigentum und die Familie nachhaltig stärkt. So übernimmt die nächste Generation nicht nur operative Verantwortung, sondern formt die Unternehmenskultur aktiv weiter und sichert langfristigen Erfolg.
Über Team 7
Team 7 ist ein österreichischer Premium‑Möbelhersteller mit Sitz in Ried, 600 Mitarbeitenden und zwei Produktionsstandorten. Das Unternehmen zeichnet sich durch eine außergewöhnlich hohe Wertschöpfungstiefe aus. Gefertigt werden Möbel vom Schnittholz bis zum fertigen Produkt. Mit einem Exportanteil von über 80 % liefert Team 7 in 33 Länder weltweit. Zusätzlich betreibt die Marke 30 Monobrand‑Stores und arbeitet mit etwa 400 Multibrand‑Partnern zusammen.
Über Richter Rasen
Richter Rasen mit Sitz in Lichtenwörth ist ein Spezialist für professionelle Rasenlösungen und beschäftigt rund 40 Mitarbeitende. Das wachstumsstarke Unternehmen ist aktuell in Österreich und der Slowakei tätig. Mit einer eigenen Baufirma bietet Richter Rasen Komplettlösungen für Sportplätze – von Abriss bis Neubau – aus einer Hand. Das Portfolio umfasst Naturrasen- und Hybrid‑Rasen‑Systeme, die kontinuierlich weiterentwickelt werden, um unterschiedlichen Stadionanforderungen gerecht zu werden.
Mag. Elias Resinger, LL.M. (Boston) ist Partner bei PETER MAY Family Business Consulting. Sein Beratungsschwerpunkt liegt in der strategischen Begleitung von Unternehmerfamilien, insbesondere in der Vorbereitung und Einbindung der nächsten Generation, der Gestaltung von Nachfolgeprozessen, der Evaluierung und Neukonzeption von Beiräten, sowie in der Entwicklung und Implementierung von Familienverfassungen.
Kontakt e.resinger@petermay-fbc.com