Wie Ihr Beirat zum wertstiftenden Zukunftsgremium wird

Viele Beiräte und Aufsichtsräte halten im täglichen Doing nicht, was man sich von ihnen verspricht. Die Gründe dafür sind vielfältig. Das Unternehmen hat sich dynamisch weiterentwickelt, das Aufsichtsgremium eher nicht. Die Personen sind zu alt oder deren Kompetenzen passen nicht (mehr) zu den zukünftigen Herausforderungen des Familienunternehmens. Oder das Gremium ist schlicht falsch aufgesetzt: der erwartete Nutzen wurde nie klar definiert, die daraus abgeleiteten Aufgaben nie sauber abgegrenzt, die Zusammensetzung und Besetzung nie entlang den von den Inhabern formulierten Zielen und Rahmenvorgaben abgeleitet.

Wenn diese Dinge nicht stimmen, ist es nicht besonders wahrscheinlich, dass der Beirat oder Aufsichtsrat seinen Beitrag zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens wird leisten können.

Genau diese Forderung aber äußern unsere Mandanten bei der Beiratseinrichtung und -besetzung mit großer Klarheit. Zwar kommt vielen Gremien immer noch eine Schlüsselrolle im Governance-Konstrukt vieler Inhaberfamilien zu. Und nicht wenige haben ihre Beiräte, Aufsichtsräte oder Verwaltungsräte primär als Kontroll- und Aufsichtsorgan eingerichtet. Vor allem dann, wenn die Familie nicht mehr operativ tätig ist. In jüngster Vergangenheit rückt für viele jedoch ein anderer Aspekt zunehmend in den Vordergrund: Der Beirat soll – neben seiner Kontrollaufgabe – eben auch als Ideengeber und Sparringspartner der Geschäftsführung bei den großen strategischen Zukunftsfragen dienen. Damit das gelingt, müssen einige Stellschrauben richtig positioniert sein.

Inhaberstrategie setzt den Rahmen für die Beiratsarbeit

Idealerweise hat die Inhaberfamilie im Rahmen ihrer Inhaberstrategie grundsätzlich ihre Erwartungen und Bandbreiten im Hinblick auf Wachstums- und Renditeerwartung, Ausschüttungspolitik und Risikobereitschaft festgelegt. Ein Beirat, der die strategischen Interessen der Inhaberfamilie nicht kennt, kann schwerlich in Sachen Zukunftsinvestitionen beraten und sicherstellen, dass das Unternehmen in die von den Inhabern angestrebte Richtung entwickelt wird.

Zukunftskompetenzen im Gremium verankern

Ein Beirat ist immer nur so gut wie seine Mitglieder. Und zwar wie die Gesamtheit seiner Mitglieder. Diese sollten immer komplementäre Kompetenzen mitbringen, die das Unternehmen in seiner jetzigen Situation und mit Blick auf die nächsten zehn Jahre weiterbringen. Je nach Unternehmen und Ausgangslage kann das sehr unterschiedlich sein.

In jüngster Zeit wird die Forderung nach jungen Digitalisierungsprofis im Beirat immer präsenter. Hierbei ist allerdings Vorsicht geboten. Wenn Digitalisierung ein Kernthema für das Unternehmen ist, muss diese Kompetenz freilich auch im Beirat vertreten sein. Die Frage ist aber, wieviel Spezialwissen tut dem Beirat gut? Es gibt Experten für so ziemlich jede digitale Herausforderung, von Big Data, Payment Systems über IoT bis zur Künstlichen Intelligenz (KI). Wichtiger ist aber oft die übergreifende Transformationskompetenz. Denn die meisten Familienunternehmer müssen in sehr vielen Bereichen fast zeitgleich umfassend digitalisieren. Da empfiehlt sich oftmals eher ein Beirat, der schon einmal einen digitalen Transformationsprozess in einem anderen Unternehmen ressortübergreifend über einen längeren Zeitraum begleitet hat. Jemand, der sich mit Change-Prozessen auskennt und gelernt hat, die gesamte Organisation mitzunehmen.

Es empfiehlt sich außerdem, den Kompetenzmix im Beirat regelmäßig zu hinterfragen. Denn dieser sollte sich immer aus der Unternehmensstrategie ergeben. Wenn die sich ändert, kann das durchaus zur Folge haben, dass sich auch die Zusammensetzung des Beirats ändern muss. Das findet man aber erst heraus, wenn man die Beiratsarbeit regelmäßig evaluiert, z.B. im Zweijahresrhythmus. Eine solche regelmäßige Evaluation ist auch mit Blick auf die Altersstruktur sinnvoll. Zahlreiche Studien zeigen, dass die Gremien in Deutschland im Schnitt überaltert sind. Ein Durchschnittsalter von 75 Jahren in einem Beirat oder Aufsichtsrat ist sicherlich kein Indikator für ein Zukunftsgremium.

Agenda-Setting mit Blick auf die Zukunft

Zu definieren, welche Themen der Beirat in welcher Ausführlichkeit gemeinsam diskutiert, ist ureigenste Aufgabe des Beiratsvorsitzenden. In Abstimmung mit der Geschäftsführung gibt er die Agenda für die Sitzungen vor und moderiert sie. Wie sehr ein Beirat oder Aufsichtsrat an Zukunftsthemen arbeitet, hängt deswegen zu einem nicht unerheblichen Teil vom Beiratsvorsitzenden ab: Konstruktive Impulse setzen, statt retrospektiver Nabelschau. Das muss das Ziel sein. Diskussionen über Bilanzen und Quartalsberichte müssen zwar sein, könnten meist aber deutlich verkürzt werden. Das Gremium darf sich nicht im Klein-Klein verlieren. Ein guter Beirat findet die richtige Balance zwischen Detailtiefe und Überblick. Es ist Sache des Beiratsvorsitzenden, ein für die Beiratsarbeit relevantes, regelmäßiges und übersichtliches Berichtswesen von der Geschäftsführung einzufordern. Er sollte alle Beiratsmitglieder zur gewissenhaften Lektüre verpflichten und dann in der Sitzung nur noch notwendige Nachfragen besprechen. So sorgt er für genügend Zeit zur Diskussion zentraler strategischer Themen: neue Geschäftsfeldideen, besondere „Baustellen“ im Unternehmen, bei denen Handlungsbedarf besteht, Investitionen in neue Technologien oder Märkte etc.

Junge Familienmitglieder einbinden

In vielen Familienunternehmen hat es sich zudem bewährt, die nachfolgende Generation frühzeitig in die Beiratsarbeit einzubinden. Viele gewähren den Gesellschaftern aus der Next Gen in wechselndem Status Gastrollen im Beirat oder wählen diese auch schon in jungen Jahren als Mitglieder ins Gremium.

Mit Blick auf Familienmitglieder im Beirat ist die eingangs erwähnte klare Aufgabendefinition enorm wertvoll. Nur so können sich Gesellschafter:innen mit Beiratsambitionen entsprechend auf die Aufgabe vorbereiten. Junge Familienmitglieder im Beirat können sehr wertvoll sein, bringen sie doch oft einen ganz anderen frischen Blick auf das Familienunternehmen mit. Allerdings sollte auch an sie – ob jung oder schon gesetzter – ein ähnlich hoher Anspruch gesetzt werden wie an externe Mitglieder. Haben die Familienmitglieder die geforderten Kompetenzen noch nicht, sollten sie sich diese systematisch aneignen.

Familienexterne Top-Beiräte finden und gewinnen

Ist das Beiratsgremium sauber aufgesetzt, die Aufgaben definiert und die Anforderungsprofile für das Gremium als Ganzes und die einzelnen Mitglieder im Speziellen definiert, bleibt die Frage: Wie finde ich genau diese Top-Leute, die uns in die Zukunft (beg)leiten?

Mittlerweile gibt es einige Dienstleister, die bei der Vermittlung von Beirät:innen und Aufsichtsrät:innen professionell unterstützen. Und damit sicherstellen, dass kompromisslos nach einem vorher vereinbarten Wunschprofil besetzt wird und am Ende nicht doch nach dem Zufallsprinzip, wen man halt gerade kennt. Die Kosten für eine solche Dienstleistung zahlen sich immer vielfach aus. Achten Sie nur darauf, dass Ihr Berater selbst etwas von Familienunternehmen versteht und vor allem auch Persönlichkeiten in seinem Netzwerk hat, die Erfahrung aus Familienunternehmen mitbringen, die besonderen Chancen und Risiken von Familienunternehmen einschätzen können und mit den Dynamiken in einem Familienunternehmen umgehen können.

Persönlichkeit mit Format

Neben der fachlichen Eignung müssen Beiräte auch eine persönliche Eignung mitbringen. Dazu gehört ganz unbedingt der Wille, Zukunft zu gestalten und nicht etwa den Status quo zu verwalten. Wenn es diese gemeinsame Geisteshaltung im Beirat nicht gibt und der persönliche und kulturelle Fit der Mitglieder untereinander nicht stimmt, hilft auch die größte Fachkompetenz nicht weiter. Teamgeist, Empathie und soziale Kompetenz sind zwingend nötig. Das will keineswegs heißen, dass Beiratsmitglieder einer Meinung sein müssen. Aber sie sollten eine gute Beziehung zueinander aufbauen und das gleiche Verständnis eines offenen und konstruktiven Umgangs miteinander und mit der Geschäftsführung haben.

Wie Sie solche Persönlichkeiten finden und für Ihren Beirat zu gewinnen? Sprechen Sie uns an!