Unser Ziel ist immer der Interessensausgleich und die Wahrung des Familienfriedens

Jörg Hueber – Experte für alle Fragestellungen rund um die finanzielle, steuerliche und rechtliche Organisation von Familie, Unternehmen und Family Office – ist Teil des Geschäftsführungsteams der PETER MAY Family Office Service und leitet den neuen Standort der Gruppe in Hamburg. Im Interview berichtet er über seine Beratungsschwerpunkte.

Jörg Hueber

Lieber Herr Hueber, können Sie uns zunächst etwas über Ihre Beweggründe für den Einstieg als Geschäftsführer und Standortleiter Hamburg in die PETER MAY Family Office Service berichten?

Das Team der PETER MAY Family Business Consulting und mein Team sind sich über viele Jahre in gemeinsamen Projekten unserer Mandanten begegnet. Dabei haben wir Hand in Hand für unsere Mandanten, das sind im Wesentlichen Inhaberfamilien relevanter Familienunternehmen, erfolgreich zusammengearbeitet und nun endlich die Antwort auf die Frage gefunden, warum wir nicht von vornherein ein gemeinsames Team bilden. Das machen wir jetzt.

Welcher unmittelbare Nutzen für unsere Mandanten folgt denn aus dem gemeinsamen Wirken?

Wir sind Berater und unsere Kernkompetenz - neben der fachlichen Expertise – ist der Dialog mit unseren Mandanten. Wenn Gespräche allerdings durch verschiedene Personen erfolgen, bedeutet dies immer das Risiko des Informationsverlustes oder der verzögerten Weitergabe von relevanten Informationen. Ein Stück weit geht dabei auch Kreativitätspotenzial verloren, denn wir denken ja immer auch mit dem Kopf des anderen.

Gibt es nicht auch Mandanten, die ein breiteres Angebot gar nicht benötigen oder auf ihre bisherigen Berater zurückgreifen wollen?

Unsere Mandanten oder diejenigen, die es noch nicht sind, sollen auf jeden Fall ihre Flexibilität bewahren. Das machen wir ja auch. Aber wir geben uns große Mühe hinreichend Überzeugung zu vermitteln, sich zumindest einmal mit uns zu unterhalten. Und dann sehen wir einmal weiter.

Was können unsere Mandanten von der PETER MAY Family Office Service erwarten?

Ich hoffe, (mindestens) eine Antwort zu finden auf Fragestellungen rund um die Themen Investitionsmöglichkeiten, Beteiligungsbewertung, Angemessenheit ihrer eigenen Gesellschaftervergütung, einer Bestandsaufnahme der aktuellen Verteilung des Unternehmensvermögens auf Familienmitglieder und Familienstämme und der grundsätzlichen Fragestellung, ob die Bestimmung von Vergütung und Aufteilung noch der aktuellen und zukünftigen Familiensituation entspricht oder einer Neubewertung unterliegen sollte.

Wie lautet denn das Kriterium einer angemessenen Gesellschaftervergütung?

Die Antwort ist vielschichtig. Zunächst ist zu bestimmen, welcher Einkommensstrom in die Sphäre der einzelnen Gesellschafter gelangen kann, das heißt etwa eine Dividende oder Gewinnentnahme, Verzinsung von Kapitalkonten, Verzinsung von Gesellschafterdarlehen, Vergütung für Geschäftsführerfunktion, Vergütung einer Aufsichtsrats- oder Beiratsfunktion, Mieterlöse aus der Vermietung von Immobilien an das Unternehmen, Nutzungsgebühr für Marken etc. Das kann bei jedem Gesellschafter anders ausgestaltet sein. Der zweite Aufsatzpunkt ist dann, was überhaupt die Bezugsgröße bildet – ein Konzern, Teilkonzern, nicht-konsolidierte Gesellschaften, ein Geschäftsbereich etc. Dann sind mehrere Geschäftsjahre nebeneinander zu stellen und zu vergleichen, zu diskutieren und gegebenenfalls sind Ereignisse zu adjustieren. Regelungen im Gesellschaftervertrag oder Darlehensverträgen sowie gesetzliche Regelungen – denken Sie an handelsbilanzielle Ausschüttungssperren, Implikationen des ErbStG – tragen weitere Parameter in sich, die es zu berücksichtigen gilt. Und dann folgt für die Bewertung der Angemessenheit einerseits eine Auseinandersetzung mit dem individuellen Geschäftsmodell und andererseits der Vergleich mit anderen Familienunternehmen. Aus unseren langjährigen Erfahrungen können wir diese Aspekte sehr gut beurteilen.

Sie sprachen das Themengebiet Bewertung von Familienunternehmen an. Was sind hier die Besonderheiten?

Eine wesentliche Besonderheit in der Bewertung von Familienunternehmen liegt in der Rolle der Eigentümer und ihrer Ausstrahlung auf das Unternehmen selber. Hier gibt es in der Praxis bewährte Regelungen, diese Interdependenz für einen Zeitraum zu übertragen. Wir befassen uns eher mit der Sphäre der Familiengesellschafter und ihrer Beziehungen untereinander, d.h. wie ist das Vermögen, Anteilsbesitz, Stimmrechte, dispositive Entscheidungsrechte etwa in der Geschäftsführung oder Aufsichtsorganen geregelt. Und wie sind die daraus abgeleiteten Regelungen zur Übertragung von Anteilen? Sind diese Regelungen – etwa die Bewertungsformel, Freiheitsgrade in der Auswahl eines Käufers in der Familie oder gar außerhalb – noch zeitgemäß? Sind Bewertungsabschläge vereinbart? Welche weiteren Regelungen betreffen den Zugriff auf bewertungsrelevante Faktoren (Ausschüttungsobergrenzen, Regelungen in Kreditverträgen, Implikationen des Handels- und Steuerrecht)? Diese und vergleichbare Faktoren sortieren wir und nutzen diese Sortierung als Basis eines Bewertungsgerüstes und als Grundlage einer Diskussion innerhalb der Familie über die praktische Umsetzung eines Anteilsübertragungsprozesses.

Herr Hueber, in Ihren Ausführungen wirkt die Begrifflichkeit der Transparenzerhöhung durch, können Sie dies noch an einem weiteren Beispiel erläutern?

In unserer Arbeit sind wir natürlich auf die Berichterstattung durch die Familie angewiesen. Häufig ist es allerdings so, dass die durch die Geschäftsführung an die Familie berichteten Finanzinformationen sehr gut zusammengefasst sind, aber sich häufig auf wenige Ergebniskennzahlen und übergeordnete Projekte fokussieren. Das ist auch oft hinreichend und hat sich im Zusammenspiel zwischen Familienunternehmen und Familie bewährt – gerade dann, wenn wesentliche Familienmitglieder operativ in das Unternehmen eingebunden sind. Dies ist in größeren Familien aber immer seltener der Fall und eine bloße Fokussierung auf Ergebnisse, aber die Vernachlässigung einer Cashflow-Betrachtung und diversen weiteren finanziellen Implikationen, zeigt doch sehr oft kritisches Gestaltungspotenzial auf – manchmal gleichfalls auch zum Nutzen der Geschäftsführung und des strategischen Controllings. Ein Großkonzern oder mehrere Teilkonzerne bieten wunderbare bilanzielle Gestaltungsspielräume, hier helfen wir ‚ein wenig‘ mit, Abläufe transparent zu machen.

Wie helfen Sie Ihren Mandanten beim Investieren?

Rein technisch unterstützen wir unsere Mandanten mit Beratungsleistungen rund um die Themen Due Diligence und Unternehmensbewertung. Aber grundsätzlich stellt sich zunächst die Frage nach dem Investitionsobjekt. Hier begegnet dem Investitionswilligen derzeit im Markt eher ein kleines Angebot. Durch unser Netzwerk in vielzählige Family Offices und Familienunternehmen finden wir gelegentlich passende Investitionsmöglichkeiten.

Ohne zu technisch zu werden, können Sie kurz Ihre Beobachtungen einer Due Diligence in Familienunternehmen beschreiben?

Natürlich interessieren wir uns für die üblichen Startpunkte eines Bewertungsmodells wie dem operativen Ergebnis oder dem Cashflow. Es ist für eine Investitionsentscheidung aber nicht allein wichtig, ob das operative Ergebnis eines Geschäftsjahres berichtet oder adjustiert 20 Millionen Euro oder 19,2 Millionen Euro ist. Natürlich muss die Zahl stimmen. Wir schauen aber viel lieber auf die Werttreiber eines Unternehmens, d.h. Produkte, Dienstleistungen und ob diese einen Wertbeitrag zum EBITDA oder Cashflow leisten. Gelegentlich spiegelt die Umsatzkennzahl im internen Reporting nicht die der Realität wieder, da diese noch um Kundenrabatte oder Vertriebsprovisionen Dritter gekürzt wird. Und in der Kostenzuordnung zu einzelnen Produkten begegnet uns gelegentlich Diskussionsbedarf ob der Vollständigkeit der Zuordnung und der richtigen Verteilung der Kosten auf die einzelnen Produkte. Insbesondere in Familienunternehmen bündelt sich viel Wissen im Kopf der in der Geschäftsführung eingebundenen Gesellschafter – dies gilt es zur Wertbestimmung gemeinsam herauszuarbeiten. Ein weiteres Feld unserer Arbeit liegt, wie bereits in unserem Gespräch an anderer Stelle thematisiert, in der transparenten Darstellung von Rollen und Leistungsbeziehungen zwischen Familienunternehmen und Familie. Auch darin besteht ein relevanter Wertbeitrag in der Bestimmung von Zahlungsströmen, die es in der Due Diligence herauszuarbeiten gilt.

Lieber Herr Hueber, berichten Sie doch gerne etwas über sich selbst, Ihren Werdegang und Ihr Team.

Sehr gern. Ich berate seit über 20 Jahren Unternehmerfamilien, Familienunternehmen und Family Offices in den genannten Fragestellungen sowie in der finanziellen Organisation dieser drei Sphären mit- und untereinander. Das schaffe ich nicht immer oder eigentlich nie allein. Und so sind wir ein größeres Team aus Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern und Transaktionsberatern mit vielen Jahren Erfahrung in international führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Privatbanken – und immer mit dem übergeordneten Ziel des Interessensausgleichs und der Wahrung des Familienfriedens in den Familien, die wir beraten.

Zum Abschluss eine Frage, wie können unsere Mandanten mit Ihnen und Ihrem Team in Kontakt treten?

In dem Sie uns direkt kontaktieren!