Family Offices – eine aktuelle Bestandsaufnahme

Prof. Dr. Maximilian A. Werkmüller gibt einen aktuellen Überblick zum Thema Family Office.

Einleitung

Family Offices spielen seit vielen Jahren international, aber auch auf dem deutschen Markt, eine zunehmend wichtige Rolle. Gründe dafür, sich in Fragen der strategischen Gesamtvermögensallokation professioneller und unabhängiger Hilfe zu bedienen, gab es zu jeder Zeit. Insbesondere aber in den Jahren nach der Subprime-Krise hat die Gründung eigener Family-Office-Strukturen bei den vermögenden Unternehmerfamilien sichtbar zugenommen. Erhebungen über die Entwicklung von Family Offices, ihre sogenannten „life-cycles“ und ihr Investmentverhalten werden in regelmäßigen Abständen veröffentlicht. Eine der bekanntesten Erhebungen ist der jährlich erscheinende Global-Family-Office-Report der schweizerischen Großbank UBS, der unlängst – nicht zuletzt aufgrund der Covid-19-Pandemie – bereits für das laufende Jahr 2020 erschienen ist. Ohne jeden Zweifel werden Family Offices, soweit sie im Rechtsverkehr in Erscheinung treten, unternehmerisch geführt. Es gelten dieselben Gesetze und Mechanismen wie für jedes andere Unternehmen auch, zumindest dem Grunde nach.

Grundlegende Unterscheidung: SFO oder MFO

Eines der maßgeblichsten Differenzierungskriterien im Bereich der Family-Office-Dienstleister ist, ob ein Office nur für eine einzige Familie oder für eine Vielzahl von Kunden tätig ist. Im ersten der genannten Fälle handelt es sich um ein Single Family Office (SFO), im zweiten um ein Multi Family Office (MFO). Im Segment der sogenannten Ultra High Net Worth Individuals oder kurz: UHNWI‘s – gemeint sind die von der Boulevardpresse gern als „superreich“ betitelten Unternehmerfamilien des deutschen Mittelstands – gehört das Unterhalten einer eigenen Verwaltungsstruktur für die mannigfachen Finanz- und sonstigen Angelegenheiten der Familie schon seit vielen Jahren zum state of the art. Ein SFO errichten deshalb auch nicht nur Familien, die ihr operatives Business veräußert haben und nun das Kapital neu allokieren – auch diese Fälle gibt es – sondern insbesondere auch Familien, die weiterhin unternehmerisch tätig sind. Prominente Beispiele dafür sind die Familien Brenninkmeyer, Haniel oder Henkel. MFOs dagegen weisen in der Regel keinen besonderen familiären Bezug auf, sondern haben einen größeren Gesellschafterkreis. Allerdings gibt es auch im Family-Office-Bereich inzwischen Boutiquen, die sich auf bestimmte Leistungssegmente spezialisiert haben (wie z.B. alternative Investments) und hybride Strukturen. Letztere sind vormals als SFOs errichtete Einheiten, welche ihr Leistungsangebot– oder einzelne Segmente davon – später auch Dritten am Markt angeboten haben oder SFO-Einheiten, welche ein MFO als Backoffice beauftragt haben, sie (oft aus Kostengründen) in den technischen Bereichen, wie z.B. Reporting und Managerauswahl, zu unterstützen. Ein prominentes Beispiel für eine solche hybride Family-Office-Struktur ist z.B. das Family Office der Familien Deichmann und Unger, die Tresono Family Office AG in Köln. Oftmals kommt es auch zu Abspaltungen operativer Einheiten aus einer SFO-Struktur heraus, welche danach ihr Know-how am Markt anbieten. Ein Beispiel hierfür wäre die Qplix GmbH in München, die von ehemaligen Managern des Family Office der Familie Strascheg (Extorel) gegründet wurde.

Kerndienstleistungen beider Gruppen

Zu den Kerndienstleistungen im Schnittmengenbereich beider Gruppen zählen zunächst die klassischen Dienstleistungen des financial engineering, z.B. die Entwicklung einer passenden strategischen Asset Allocation für die Familie (SAA) oder die Auswahl und die Überwachung der Vermögensverwalter. Hinzu kommt eine permanente Finanz- und Liquiditätsplanung sowie die Planung der Vermögensnachfolge zu Lebzeiten und von Todes wegen. Auch ein über sämtliche Asset-Klassen konsolidiertes Vermögensreporting zur Sichtbarmachung von Performance und Risiken zählt zu den Kerndienstleistungen eines Family Office. SFOs bieten daneben, über die oben dargestellten technischen Dienstleistungen hinaus, oftmals ein erhebliches Spektrum an weiteren Dienstleistungen an, welche dem „inneren Kern“ des familiären Zusammenhalts, ihrer „DNA“, dienen. Die Rede ist hier von der Festlegung verbindlicher Regeln (und der Überwachung ihrer Einhaltung!), welche für die Ausbildung der künftigen Unternehmergeneration (die sogenannte NextGen) gelten, der Fürsorge in Notsituationen (Life Consulting) oder Security- sowie Convenience-Dienstleistungen.

Die größte Schwäche des SFO: das Prozessmanagement

Im Segment der SFOs lässt sich, je länger das SFO besteht und je weniger es Leistungen an Drittanbieter outsourct, über den Zeitverlauf eine Tendenz erkennen, allgemeine Mechanismen der Qualitätssicherung zu vernachlässigen. Wer über Jahre hinweg nach eigenen Regeln operiert, welche in einigen Fällen nicht einmal verschriftlicht sind und hinsichtlich derer nicht selten die handelnde Person den Prozess verkörpert, der verliert den Blick für das eigene Maß und Wirken, das heißt, die Qualität der Dienstleistungen ist vom allgemeinen Marktniveau, welches wiederum die MFOs definieren, abgekoppelt und folgt eigenen, hausgemachten Regeln. Die berechtigten Interessen der Familienmitglieder, technisch und inhaltlich nach den allgemeinen Regeln des state of the art beraten zu werden, können dann oft nicht befriedigt werden. Anders formuliert: Das oftmals unzureichende Prozessmanagement bei SFOs, das seine Berechtigung aus dem Gründungszyklus der ersten Generation an Prinzipalen herleitet, kann sich für die nachfolgenden Generationen von Familienmitgliedern als Nachteil erweisen. Denn im Ergebnis kann dies auch dazu führen, dass einzelne Familienmitglieder sich von „ihrem“ SFO abwenden und an dessen Stelle ein MFO mandatieren.

Stand der digitalen Transformation

Es ist keine Überraschung, dass SFOs, die bereits über mehrere Generationen bestehen, nur selten zu den sogenannten early adoptern des digitalen Transformationsprozesses gehören. Ursächlich dafür ist oftmals die Tatsache, dass die Generation der Gründer des SFOs in einer analogen Welt aufgewachsen ist und es ihnen daher schwerer fällt, sich auf neue Entwicklungen einzulassen. Dagegen wächst die nächste (Erben-)Generation in einer digitalen Welt auf, hat in anderen Lebensbereichen Erfahrungen mit digitalen Anwendungen gemacht und verlangt Vergleichbares auch in Bezug auf die Verwaltung des eigenen Vermögens. In zahlreichen Fällen ist das Thema Digitalisierung deshalb zwar auf der Management-Agenda des Chief Executive Officer (CEO) verortet; mit welcher Priorisierung es hingegen umgesetzt wird, wird oftmals vom allgemeinen Lebensalter und/oder den persönlichen Befindlichkeiten der Prinzipale – oder schlimmer noch: ihrer externen Manager – beeinflusst. Eine Ausnahme gilt hier sicherlich für SFOs, welche von den jetzigen Gründern oder Start-up-Unternehmern errichtet werden; hier darf von einer leistungsfähigen digitalen Plattform ausgegangen werden.

Vollkommen anders stellt sich diese Situation beispielsweise bei den MFOs dar: Da diese im Wettbewerb zu anderen Marktanbietern stehen, sind sie schon allein deshalb gehalten, ihre Leistungen nach den Regeln des state of the art zu Konditionen at arms‘ length zu liefern. Ein hinter den Marktstandards und dem Nachfrageverhalten der Kunden zurückbleibendes digitales Angebot kann man sich dort schlechterdings nicht leisten. Ein nicht an aktuellen Standards ausgerichtetes Leistungsangebot kann sich schnell mandatsgefährdend auswirken. Mit anderen Worten: MFOs sind in der Regel deutlich digitaler als die auf eine einzige Familie fokussierten SFOs. Aber auch hier bestätigen Ausnahmen die Regel.

Auswirkungen der Covid-19-Pandemie auf Family Offices

Es fällt nicht schwer, zu erkennen, dass auch Family Offices von den Auswirkungen der gegenwärtigen Covid-19-Pandemie betroffen sind. Abgesehen von der Nutzung von Videokommunikationskanälen oder der Einführung digitaler Helfer beim Prozessmanagement, dürfte im Zuge dieser Pandemie der notwendige Druck entstanden sein, die Digitalisierung in allen Bereich des Family Offices nun mit der Energie anzugehen, die sie schon früher verdient hätte. Ohne jede Frage obliegt ein solcher Transformationsprozess dem Management des FO. Allerdings kommt für das Segment der SFOs erschwerend hinzu, dass der Prinzipal hier nicht selten - wie bereits ausgeführt – das Maß aller Dinge ist und man selbst als engagierter CEO für derart grundlegende Veränderungen auf dessen vorbehaltlose und uneingeschränkte Unterstützung angewiesen ist.

Bei MFOs existierte mit Blick auf die oben beschriebenen technischen Bereiche oftmals bereits vor Covid-19 ein guter digitaler Standard. So werden beispielsweise die Vermögensberichte (Reportings) üblicherweise nicht mehr in Papierform, sondern digital verschlüsselt den Kunden zur Verfügung gestellt. Auch im Bereich der Vermögensverwaltung haben sich inzwischen sogenannte Robo Advisors etabliert, welche die entsprechenden Anlageentscheidungen treffen und automatisiert auf der Basis programmierter Algorithmen umsetzen. Zwar ist der persönliche Rat des Family Officers als trusted advisor nach wie vor gefragt; dort aber, wo das erwünschte Resultat auch auf der Basis digitaler und damit zugleich standardisierter Leistungen erreicht werden kann, ist er nicht mehr erforderlich und wird – zumindest von den Digital Natives - auch nicht mehr nachgefragt. Die Auswirkungen der Pandemie auf das Dienstleistungsangebot der MFOs dürften deshalb überschaubar sein und auch bleiben.

Fazit

Family Offices als unabhängige und objektive Berater sind und bleiben en Vogue. Jeder Unternehmer oder vermögende Privatier wird sich früher oder später mit der Frage befassen müssen, von wem er in strategischen Vermögensfragen beraten werden möchte. Eine eigene Struktur zu errichten hat den Vorteil der allergrößten Diskretion – ihr größter Nachteil sind die Kosten. MFOs sind zwar in ihrem Leistungsangebot digitaler und auch preiswerter, bieten dafür aber oft auch nur ein begrenztes Angebot an Leistungen an. Die aktuelle Krise wird jedenfalls dafür sorgen, dass auch Family Offices ihr Angebot dem neuen, digitalen Nachfrageprofil der Familien beziehungsweise Kunden anpassen. Die Nachfrage nach objektiver und unabhängiger Beratung auf der Kundenseite dürfte aber, sowohl im Segment der SFOs als auch im Segment der MFOs, weiter ansteigen.