Diversifikation des Beteiligungsbesitzes zur Sicherung des Familienvermögens

Jörg Hueber, Geschäftsführender Gesellschafter der PETER MAY Family Office Service, und Isabel Wessel, Mitglied der Standortleitung dort, sprechen über Möglichkeiten, durch Diversifikation das Familienvermögen zu sichern.

Isabel Wessel und Jörg Hueber
Isabel Wessel und Jörg Hueber

Jörg Hueber und Isabel Wessel

Lieber Jörg Hueber, seit vielen Jahren in aktiver Beratung inhaberstrategischer Fragestellungen – beobachten Sie Veränderungen in der Beziehung zwischen Familie und Familienunternehmen?

Jörg Hueber: Der erste Teil einer Antwort ist doch zunächst eher einfach: Das wesentliche Element der Bindung der Familienmitglieder zueinander ist die Familie selbst und das ist in jeder Familie so.

In Unternehmerfamilien erweitert sich die Familie um das Mitglied Unternehmen. Und auch das Unternehmen ist ein wichtiges Bindeglied der Familie. Ein wesentlicher Unterschied zwischen Familie und Unternehmen ist aber häufig der Grad, die Geschwindigkeit und überhaupt die Frage der Notwendigkeit der thematischen Diversifikation. In den meisten Fällen wächst eine Familie über die Generationen in der Anzahl ihrer Mitglieder. Und ja, auch ein Unternehmen wächst und bekommt Tochter- und Enkelgesellschaften. Aber häufig wächst die Unterschiedlichkeit der Themen und Interessen in einer Familie rascher als in einem Familienunternehmen.

Isabel Wessel: Das ist ganz sicher so. Lassen Sie mich hinzufügen: Die Generation der heute 25- bis 40-Jährigen, legen wir uns nicht auf ein oder zwei Jahre mehr oder weniger fest, wächst in einer viel offeneren Welt der Informationen und Möglichkeiten auf. Es liegt auf der Hand, dass die Bindung zu Bewährtem bleibt, aber daneben eine Reihe neuer Themengebiete tritt und wächst. Damit wird auch die Interessenlage in einer Familie heterogener, vielseitiger. Und das strahlt auch auf das Bild eines Rollenverständnisses innerhalb von Unternehmerfamilien und damit der Beziehung zum Familienunternehmen aus.

Die enge Bindung zwischen Familie und Familienunternehmen verstehen wir doch als wesentlichen Kern der Stabilität beider Elemente. Ist das nicht mehr so?

Jörg Hueber: Irgendwann, und dieses Stadium ist doch in vielen Unternehmerfamilien bereits erreicht, reicht die Anzahl an funktionalen, operativen Funktionen in einer Unternehmensorganisation nicht mehr aus, um alle oder eine Mehrzahl der Familienmitglieder mit einer aktiven Rolle auszustatten. Und ich gebe Isabel Wessel natürlich recht, die nachwachsenden Generationen erleben eine Welt, die mehr Freiräume bietet und die selbstverständlich auch von den Familienmitgliedern genutzt werden sollen. Und damit ist doch auch klar, dass sich Interessenschwerpunkte einzelner Menschen verschieben.

Lassen Sie uns den Begriff unterschiedlicher Interessenschwerpunkte näher beleuchten, welche Implikationen ergeben sich daraus für ein Familienunternehmen?

Isabel Wessel: Zunächst ist es so, dass nicht jedes Familienmitglied in die Geschäftsführung qua Geburt und Nachfolge eintreten wird und dies in dem einen oder anderen Fall auch gar nicht möchte. Und gehen wir einen Schritt weiter: Acht Enkel in damit dritter Generation halten jeweils 12,5 Prozent des Eigenkapitals am Familienunternehmen, um es rechnerisch einfach zu halten. Haben aber alle 8 Enkel auch ein Interesse an einer Rolle im Unternehmen? Und welche Einwirkungsrechte hat ein Enkel auf strategische Fragestellungen des Unternehmens mit einem Gesellschafts- und damit zumeist Stimmrechtsanteil von 12,5 Prozent? Oder blockieren gar zwei Enkel mit zusammen 25 Prozent relevante Entscheidungen im Gesellschafterkreis, obwohl die beiden Enkel durch eigene, unternehmensfremde berufliche Tätigkeit möglicherweise gar nicht eng genug an das Familienunternehmen gebunden sind, um wirklich inhaltlich tragfähige Entscheidungen treffen zu können?

Meistens ist es auch gar nicht vergleichbar rechnerisch einfach wie in meinem vorstehenden Beispiel. Haben wir drei Familienstämme, die jeweils für Teilkonzerne verantwortlich sind und stehen diese in der operativen Wertschöpfung, sagen wie Entwicklung, Produktion und Vertrieb, nebeneinander, dann überlagern sich vielschichtige Interessenlagen, manchmal gar zum Nachteil des Familienunternehmens als solches. Erzielt der zweite Familienstamm mit der Produktion im Innenverhältnis eine starke Profitabilität – und damit auch die Grundlage der Ergebnisausschüttung in die Sphäre der Familienmitglieder des zweiten Familienstammes –, würde der dritte Familienstamm im Vertrieb möglicherweise viel lieber von extern Produkte einkaufen und vertreiben. Der zweite Familienstamm erzielt in meinem Beispiel ein höheres Ergebnis als der dritte Familienstamm und die Familienmitglieder erhalten eine ungleich höhere Dividende.

Denken wir das Beispiel von Isabel Wessel weiter, was bedeutet dies für den Familienzusammenhalt?

Jörg Hueber: Diese Situation, die Isabel Wessel beschreibt, ist leider nicht nur rein fiktiv. Sie beschreibt die Realität und hier ist etwas, lassen Sie mich es so einfach beschreiben, ‚nicht hinreichend gut organisiert‘. Eine weitere sich daraus ergebende Fragestellung ist dann, wer diese drei Stämme in ihrem Einfluss auf die operative Führung der drei Teilkonzerne überhaupt übergeordnet konzertiert? Haben wir einen starken Group CEO? Ist dies ein Familienmitglied oder ein Familienfremder? Wie würde sich ein Familienmitglied positionieren in dieser Rolle? Und kann sich ein familienfremder, angestellter Geschäftsführer dauerhaft gegen drei Familienstämme durchsetzen? Hier gibt es viel Klärungsbedarf. Und ich darf Ihnen sagen, in unserer Praxis begegnet uns dieser nicht nur hin und wieder.

Isabel Wessel: Aber die Welt ist bunt und nicht schwarzweiß, es finden sich Wege eines Interessenausgleichs und der Interessenfreiheit der einzelnen Angehörigen der Unternehmerfamilie.

Ich komme zurück auf die Kapital- und Stimmenverteilung in meinem ersten Beispiel. Ist eine Aufteilung der Unternehmensanteile auf acht Familienangehörige sowohl für das Unternehmen als auch die Familie wirklich eine Idealkonstellation? Die Gruppe ist zu klein, als dass sich wie bei einer Publikumsgesellschaft mit hunderten oder tausenden Aktionären wirkliche Einflusssphären mitigieren ließen. Für ein ‚Durchregieren‘ sind 8 Gesellschafter aber wiederum zu viel. Daher sehen wir auch häufig Stimmbindungspools zwischen den Familienmitgliedern, die aber auch nicht immer und in jeder Situation wirklich stabil sind.

Welche Möglichkeiten zur Bündelung von Gesellschafterinteressen zum Wohle des Familienunternehmens sehen wir noch?

Jörg Hueber: Hier schließt sich der Kreis aus den individuellen Interessen und der Kapitalseite. Die Übertragung von Anteilen zwischen Familienmitgliedern untereinander stärkt diejenigen Angehörigen, die sich in ihren persönlichen Interessen stärker in das Unternehmen einbringen und setzt durch die Übertragung von Anteilen eine Vermögensverschiebung in Gang, die durch Kaufpreiszahlung dem veräußernden Familienmitglied die Möglichkeit einräumt, eigene Interessen noch stärker zu verwirklichen.

Isabel Wessel: Damit haben wir eine Gestaltungsform der Interessenfreiheit einzelner Gesellschafter beleuchtet, die dann funktioniert, wenn es eine familieninterne Bereitschaft zur Anteilsübertragung gibt. Dies hat häufig, neben der Voraussetzung der Interessenübereinkunft, auch Implikationen auf die persönliche finanzielle Situation der Gesellschafter. Die aufnehmenden Gesellschafter finanzieren die Freiheitsgrade der Vermögensallokation der veräußernden Gesellschafter. Auch dies ist ein nicht immer einfache Herausforderung an die Kommunikation und Mediation.

Stellen wir uns aber eine Situation vor, in der die Anzahl der veräußernden Gesellschafter größer ist als die der aufnahmebereiten Gesellschafter in der Familie. Oder die aufnahmebereiten Gesellschafter können oder wollen die Finanzierung dieser Anteilsübertragung nicht darstellen. Dann gilt es gegebenenfalls Regelungen zu treffen, oder wenn diese getroffen sind, Gestaltungsvarianten anzugehen, die auch zu einer Öffnung des Gesellschafterkreises nach außen führen können. Das ist ein sehr sensibler Prozess.

Nun sprechen Sie in der Tat mit der Möglichkeit der Aufnahme eines familienfremden Gesellschafters einen sehr sensiblen Punkt an

Jörg Hueber: Das ist in der Tat ein sensibler Punkt. Die Öffnung des Gesellschafterkreises an Familienunternehmen für Dritte beobachten wir natürlich seit vielen Jahren. Aber was wir auch beobachten, und Isabel Wessel hat es bereits beschrieben, ist die vermehrte Streuung von Interessen in der Familie.

Es gibt weitere Gründe, die für die Aufnahme eines Gesellschafters von außen sprechen. Nehmen Sie allein das Beispiel mit den drei Familienstämmen und der vakanten CEO Rolle. Eine solche Situation würde kaum ein externer Gesellschafter in einer Minderheitenposition akzeptieren. Das heißt, ein neuer Gesellschafter stärkt in den meisten Fällen doch mit hoher Sicherheit allein schon die strukturelle Aufgabenverteilung in einem Unternehmen, die Kontrollfunktion über Prozesse als auch die Transparenz in der Berichterstattung sowohl für die Familie wie auch für die Geschäftsführung.

Isabel Wessel: Ein neuer Gesellschafter folgt auch einem Renditekalkül, er ist in erster Linie Kapitalgeber. Diese inhärente Motivation seiner Kapitaleinlage strahlt üblicherweise positiv aus auf unternehmerische Neugierde, Effizienz und Transparenz in den Familienunternehmen. Aber natürlich lassen sich Kontroll- und Informationsrechte vertraglich gestalten, bisweilen steht für einen Minderheitsgesellschafter auch die reine Vermögensallokation im Mittelpunkt eines Investments.

Liebe Frau Wessel, Sie sprechen die Kapitalseite der Öffnung des Gesellschafterkreises an. Sie haben dies kurz aus der Investorenrolle eines Neugesellschafters diskutiert, welche Implikationen ergeben sich für die Unternehmerfamilie?

Isabel Wessel: Die Familie kann einen Minderheitsanteil veräußern und gleichzeitig eine Rückkaufsvereinbarung nach Ablauf eines vordefinierten Zeitfensters oder dem Erreichen eines Ereignisses bestimmen. Dies sehen wir etwa, wenn ein Familienmitglied Anteile veräußert und eine Übernahme durch andere Familienmitglieder aktuell nicht realisierbar ist.

Gleichfalls stellen sich unsere Mandanten mit uns die Frage, ob es vor dem Hintergrund der Vermögenssicherung und Vermögensdiversifikation noch zeitgemäß ist, 100 Prozent an einem Familienunternehmen zu halten oder ob nicht eine Mehrheit von 75 Prozent oder gar 50,1 Prozent hinreichend ist. D.h. die Betrachtung verlagert sich zu einer Fragestellung der Vermögensallokation, in der durch Anteilsveräußerung zufließende Liquidität in andere Vermögensklassen, seien es direkte oder indirekte Unternehmensbeteiligungen oder Immobilien oder Kapitalanlageprodukte, gehalten wird.

Aktuell sehen wir auch, dass sich auf Familienunternehmen spezialisierte Beteiligungsgesellschaften zunehmend bereitfinden, Minderheitspositionen einzunehmen und diese in einem Korb, d.h. einem Fonds zu bündeln. Damit können sich veräußernde Familienangehörige an einer solchen Fondskonstruktion mit einem Teilbetrag oder gar vollständig rückbeteiligen. Mit der Abgabe eines zwanzigprozentigen Anteils in das Fondsvehikel, einfach gerechnet und fiktiv Bewertungsgleichheit aller Unternehmen unterstellend, erwirbt man jeweils zwei Prozent an zehn Familienunternehmen und partizipiert so an einem ausgewogenen Dividendenstrom.

Liebe Isabel Wessel, lieber Jörg Hueber, wie unterstützen Sie unsere Mandanten in der Komplexität dieser Themen?

Wir unterstützen unsere Mandanten in all diesen Fragestellungen, die wir in diesem Gespräch berührt haben. Wir können dies aus unserer eigenen Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit vielen Familien in genau dieser Situation und finden gleichfalls angemessene Lösungen außerhalb der Öffentlichkeit, entsprechende Prozesse auch in dem beschriebenen Erfordernis der möglichen Einbindung Dritter in der gebotenen Sensibilität anzugehen.

Liebe Isabel Wessel, lieber Jörg Hueber, herzlichen Dank für diesen Austausch.

petermay-fos.com
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