Welche Beiräte Familienunternehmen wirklich brauchen

Welche Qualifikationen müssen Mitglieder von Beiräten und Aufsichtsräten in Familienunternehmen mitbringen? Gerold Rieder, Geschäftsführer der PETER MAY Board Services, nimmt Stellung zu einer aktuellen Diskussion.

Gerold Rieder

 

„Warum es Vorstände und Aufsichtsräte unter 25 braucht!“ war da jüngst zu lesen im Post eines Business Influencers auf LinkedIn. So wichtig und richtig der Gedanke ist, die junge Generation früher in den Schaltstellen der Wirtschaft einzubinden, so wertvoll ihr Technologiewissen, so fruchtbar ihr frischer Blick und ihre kreativen Ideen zur so notwendigen (digitalen) Transformation unserer Unternehmen auch ist: Aufsichtsräte unter 25 kann nicht der richtige Ansatz sein.

Denn: Man stelle sich vor, wie angehende Geschäftsführer oder Vorstände großer Unternehmen ihr Aufgabenspektrum und ihre Anstellungsverträge mit 20-Jährigen verhandeln. Die Verantwortung und Pflichten von Aufsichtsräten – und im Übrigen auch immer mehr Beiräten in Familienunternehmen – umfassen sehr viel mehr als gute Ideen zur Digitalisierung, Plattformökonomie und anderen durchaus essenziellen Themen dieser Zeit. Aufsichtsräte entscheiden bei Großinvestitionen mit, treffen weitreichende strategische Entscheidungen über Zukäufe, Standortgründungen oder auch -schließungen, befinden über die Finanz- und Ertragslage des Unternehmens, stellen Jahresabschlüsse fest, wählen die Prüfer aus, und sind stellvertretend für die Eigentümer der Unternehmen an erster Stelle für die Auswahl, das Finden und Binden der richtigen Führungskräfte verantwortlich.

All das braucht neben fachlichem Know-how eine ganze Menge Führungserfahrung, Erfahrung mit und in industriell geprägten Systemen und nicht zuletzt doch ein Stück Lebenserfahrung. Nicht unbedingt Altersweisheit wohlgemerkt, denn allzu viel Lebenserfahrung in den Gremien kann auch schädlich sein – nicht alles, was früher und bisher erfolgreich war, wird das auch in Zukunft sein.

Was wir wirklich brauchen in den Aufsichtsräten und entscheidenden Beiräten, ist eine gute Mischung in der Altersbandbreite zwischen ca. Mitte 30 und Mitte 60: die (nicht zu alten) Hasen, die noch nicht zu weit weg sind vom Geschäft, die solche Gremien auch führen und moderieren können, und von deren Lebens- und Führungserfahrung alle Beteiligten extrem profitieren können. Die mittelalten/-jungen Unternehmer:innen und Führungskräfte, die voll im Berufsleben stehen und ihr Auge und Ohr am Puls des Marktes haben. Aber auch die (nicht allzu) jungen Kreativen, die Althergebrachtes und Bewährtes in Frage stellen, die helfen neue Themen und Geschäfte aufzumachen, die neuen Technologien verstehen und deren Möglichkeiten greifen können.

Und die ganz Jungen unter 25? Auch sie und ihr Blick sind wertvoll und wichtig. Als Mitglieder in nicht entscheidenden bzw. kontrollierenden „Digitalbeiräten“, als ständige Gäste in Aufsichtsräten oder aufsichtsratsgleichen Beiräten oder aber auch für gelegentliche Impulse, wenn in den Gremien Zukunftsthemen auf der Agenda stehen. Die Funktion als ständiger Gastbeirat ist im Übrigen ein probates Mittel in Familienunternehmen, die NextGen möglichst früh und nah an die Themen des Familienunternehmens heranzuführen.

Fazit: Auch von den ganz Jungen lässt sich viel lernen, und sie lenken unseren oft recht eng gewordenen Blick in ganz neue Richtungen, aus unterschiedlichen Rollen heraus. Als Aufsichtsrätin oder Aufsichtsrat aber sollte man schon eine gewisse Reife und Erfahrung mitbringen, um dieser verantwortungsvollen Aufgabe vollumfänglich gerecht werden zu können.